Design Thinking. Dlaczego nie zadziała w twojej firmie.

Sądząc  po ilości zapytań o warsztaty Design Thinking, firmy produkcyjne w Polsce bardzo chcą być innowacyjne. I uznają, że Design Thinking zmieni ich organizacje w kopalnie pomysłów i tryskające fontanny inspiracji…

Boom był wyraźny już kilka lat temu, kiedy termin „Myślenie Projektowe” stał się na tyle modny, że warto było rzucać nim na korporacyjnych spotkaniach firmowych. Szczególnie, żeby wcisnąć w krzesło kolegę,  który jeszcze nie designthinkingował („no nie żartuj, że nie słyszałeś o tym nigdy, teraz bez Design Thinking nie da się zwiększyć satysfakcji klientów!”). Potem wystarczyło tylko rzucić kilkoma przykładami firm, które to dzięki temu zupełnie nowemu podejściu odniosły na rynku sukces, są na ustach wszystkich, klienci ich kochają, love is all around,  a oni śpią na kasie i mogą między spotkaniami z klientami praktykować mindfullness i ćwiczyć jogę.

Karmieni takimi wizjami, szefowie firm wierzą, że Design Thinking rozwiąże wszystkie ich biznesowe problemy, pozwoli wspiąć się na najwyższe poziomy w sprzedażowych tabelkach, wprowadzi pokój na świecie – a już co najmniej sprawi, że zaczną powiększać magazyny, zatrudniać nowych ludzi, bo wszyscy teraz drzwiami i oknami będą walić do ich firmy, zamawiać, korzystać, chwalić i polecać.

Dodanie słowa „myślenie” do „projektowania” było genialnym ruchem. David Kelley i Tim Brown, założyciele IDEO, którzy upowszechniali ten termin, sprytnie wykorzystali wartość tego połączenia (ciekawe, czy wpadli na ten pomysł w procesie Design Thinking…)  Kiedy dodajesz „myślenie” do słowa „design”, przestaje ci chodzić tylko o nowy produkt. Teraz chodzi już o cały proces, o myślenie o doświadczeniu klienta i użytkownika.

 

Kiedy pytam tych, którzy chcą szkoleń z Design Thinking, dlaczego ich chcą – mówią o współpracy w zespole, o słuchaniu i rozumieniu klienta, o koncentracji na rozwiązaniach, o empatii, o zrozumieniu użytkownika. Tych „nowości” chcą się nauczyć. Najlepiej na jednych warsztatach.  A przynajmniej szefowie o tym myślą (bo osoby z produkcji mają często zupełnie inne zdanie, im często klient nie jest potrzebny w pracy…)

Co ludzi tak ekscytuje w myśleniu projektowym? Dlaczego coraz więcej firm chce „myśleć projektowo”?  Jako osoba korzystająca z narzędzi Design Thinking na co dzień powinnam obiecywać zmianę świata (przynajmniej tego firmowego) i organizować szkolenie za szkoleniem, prowadząc projekt za projektem… Czasem jednak zachęcam do rezygnacji z warsztatów DT i zrobienia kroku w tył…

Zanim zdecydujesz się więc inwestować całkiem spore pieniądze w warsztaty DT, zastanów się czy warto. Odpuść sobie, jeśli:

  • wierzysz w to, że zorganizujesz ludziom warsztat Design Thinking i nagle coś się zmieni, staniesz się drugim Stevem Jobsem. No dobra, wolisz być Muskiem…
  • liczysz na to, że twój zespół będzie kreatywny w czasie warsztatów (bo przecież poza takimi spotkaniami mają inne zajęcie, prawdziwą robotą muszą się zająć…)
  • nie dajesz ludziom i sobie pozwolenia na popełnianie błędów („no ale jak przyjedzie właściciel, to nie możemy przecież mówić o tym, co nam nie wyszło, liczy się dobry PR, o pomyłkach lepiej zapomnij, żadnych błędów..”),
  • jeśli potrzebujesz warsztatów Design Thinking tylko po to, żeby odhaczyć na swojej liście „to do” fakt, że zająłeś się właśnie innowacjami w firmie,
  • jeśli kreatywność kojarzy ci się z brodatym millenialsem z kubkiem latte, wymyślającym w agencji reklamowej scenariusz i uważasz, że prawdziwi ludzie biznesu nie za bardzo mają czas na zajmowanie się takimi pierdołami, jak bycie kreatywnym,
  • jeśli nie masz czasu na wdrażanie pomysłów, które powstały w trakcie procesu DT („tyle gaszenia pożarów, wciąż coś się dzieje, tu i teraz tyle zadań, kto by myślał o przyszłości dalszej niż kwartał…”)
  • jeśli uważasz, że cokolwiek powstanie w czasie procesu DT i tak klient przecież wybiera wyłącznie według kryterium ceny
  • jeśli zakładasz, że od wymyślania nowych produktów jest dział badań/ dział marketingu/ Pan Waldek, który jeździ na targi do Chin (wybierz właściwe…)
  • jeśli mówisz ludziom „Ej, zrobimy takie warsztaty i musicie coś wymyślić, bo więcej już w was kasy ładował nie będę”,
  • jeśli warsztat chcesz zorganizować, bo przeczytałeś, że u konkurencji już był..
  • jeśli warsztaty DT są dla ciebie synonimem kultury innowacji w firmie. I starczy, nic więcej nie będziesz robił…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reklamy

Jak szybko i sprawnie zdemotywować pracowników. Poradnik

Masz pracowników, którzy są zbyt zaangażowani? Wciąż chcą jakichś zmian?Wymyślają coś nowego? A tobie to przeszkadza, bo przecież jest dobrze tak, jak jest? Po co coś zmieniać? Mam 5 doskonałych porad, jak sprawnie i szybko zdemotywować twoich ludzi.

  1. Podważaj ich kompetencje. No nie, nie żeby tak od razu bezczelnie im mówić, że się do czegoś nie nadają… Zrób to dyskretnie i delikatnie. Sprawdzaj wszystko, co robią (bo przecież wiadomo, że jak nie sprawdzisz, to na pewno coś zrobią źle…), wysyłaj im maile z pytaniami o najdrobniejsze szczegóły (niech wiedzą, że czuwasz i kontrolujesz…), rzucaj w przestrzeń retoryczne pytania „ciekawe, czy to jest zgodne z naszymi regułami…” Niech nie mają szansy pomyśleć, że mogą być w czymś dobrzy i mają jakąkolwiek szansę na autonomię.
  2. Jeśli chcą robić coś po nowemu, zawsze pytaj, czy na pewno mają na to czas? Czy nie lepiej jednak, żeby korzystali ze starych, sprawdzonych metod? Skoro stare sposoby działają, to jaki sens jest je zmieniać?
  3. Mów im zawsze „to się nie uda”. Po co mają sprawdzać sami, skoro ty masz wiedzę i doświadczenie jednak większe niż oni i przecież wiesz, że się nie uda. Niejeden próbował coś zmieniać i co? Wyszło na twoje, nadal jest po staremu. I oczywiście, że nie mówisz tego złośliwie. Robisz to wyłącznie po to, żeby się pracownicy nie rozczarowali. Stracą czas, będą się starać, próbować – a potem smuteczek, że nie wyszło… Lepiej od razu zrezygnować ze starań.
  4. Jeśli jednak im przypadkiem jakiś pomysł wypali, uważaj, żeby przypadkiem ich za to nie chwalić! Pochwalisz i od razu masz problem. Pomyślą, że mogą tak dalej, zaczną kombinować jeszcze bardziej. Możesz też iść drogą ojca sukcesu. Wyszło im? Weź to na siebie. Pokaż innym, że tak w sumie to twój pomysł był i gdyby nie ty, to żadnego sukcesu by nie było. Jeśli są z tym związane jakieś honory, śmiało, weź je tylko na siebie, nie obciążaj swoich pracowników zbytnią ilością komplementów od innych.
  5. Używaj wyłącznie komunikacji w dół. Ty mówisz, oni słuchają. A potem robią tak, jak ty mówisz. Nie zawracaj sobie głowy słuchaniem. Uważaj, żeby przypadkiem nie był to dialog. Dialog zajmuje za dużo czasu, słuchanie jest męczące. Monolog działa sprawniej. Ty mówisz, oni robią – załatwione.

Mistrzów takich działań mamy pewnie w niejednej firmie. Jest się od kogo uczyć…

Niestety.

Feedback, czyli co?

Niezależnie od tego, jak świetnie coś robisz, zawsze znajdzie się ktoś, kto cię skrytykuje. Słuchanie negatywnych uwag o tobie albo o tym, co robisz, prawdopodobnie nie jest twoją ulubioną aktywnością, więc te momenty są często trudne. Tak samo zresztą nie lubimy mówić innym, co mogliby poprawić, żeby działali lepiej.

Tymczasem jedną z najważniejszych umiejętności, przydatnych w życiu, jest umiejętność dawania i otrzymywania feedbacku. To często podstawa pracy w grupie, niezbędnado budowania kultury innowacji w firmie.

A co gdybyśmy traktowali feedback jako cenny prezent, dawany i brany po to, żebyśmy mogli sobie pomagać i rozwijać się nawzajem? Co zobić, żeby informacje zwrotne stały się cenną szansą, a nawet pozytywnym doświadczeniem?

 

Mózg i krytyka

Nie lubimy o sobie myśleć jak o osobach, które się pomyliły, zrobiły coś źle – ale jeszcze bardziej nie lubimy, gdy słyszymy to od innych.  Mózg odbiera krytykę jako zagrożenie dla naszego przetrwania. Negatywne informacje na nasz temat odbiera tak samo, jak biologiczne zagrożenie życia, jak zagrożenie dla naszego bezpieczeństwa i przetrwania. Stara się więc robić wszystko, żeby nas chronić i każe nam się czuć, jakbyśmy zawsze mieli rację – nawet jeśli jej nie mamy. Jeśli więc traktujemy krytykę jako zagrożenie dla naszego przetrwania, trudno się dziwić, że podchodzimy do tego tak emocjonalnie.

Jesteśmy pamiętliwi

Krytykę i negatywne informacje pamiętamy bardzo długo… ale niekoniecznie je akceptujemy.  Gdy słyszymy informacje sprzeczne z naszym wizerunkiem,  instynktownie raczej zmieniamy informacje, a nie nas samych.  Nie doświadczamy i nie pamiętamy błędów jako naszych cech, więc zawsze wydaje się nam, że to jest coś związanego nie z nami, tylko otaczającym nas środowiskiem.  Nasze mózgi rozwinęły odrębne, bardziej wrażliwe obszary mózgu, które mają radzić sobie z negatywnymi informacjami. Dokładniej rozpatrują negatywne zdarzenia i na dłużej je zapamiętują (zdecydowanie bardziej niż te pozytywne). Otrzymywanie krytyki zawsze będzie miało na nas większy wpływ niż otrzymywanie pochwał.

Niezbędne dla dobrego feedbacku

  1. dawca feedbacku jest wiarygodny w oczach odbiorcy
  2. biorca feedbacku ufa dawcy feedbacku
  3. feedback jest przekazywany z dobrą intencją
  4. czas i warunki do dawania feedbacku są właściwe
  5. feedback jest łatwy do zrozumienia i jasno przekazany
  6. feedback jest pomocny dla biorcy

Nie dawaj feedbacku, jeśli:

  1. bronisz się albo tłumaczysz własne zachowanie
  2. potępiasz czyjeś zachowanie
  3. jesteś w złym nastroju
  4. mówisz nie w swoim imieniu
  5. chcesz pokazać, że jesteś ważniejszy

Dobry feedback:

  1. dajesz z powodu troski o drugą osobę
  2. masz poczucie odpowiedzialności
  3. wzmacniasz drugą osobę

 

Dobre intencje

Kiedy dajemy feedback z założeniem, że coś jest nie tak z drugą osobą, od razu wpychamy ją i siebie w dyskusję na temat winy, ocen i pełną założeń.  Dawaj feedback wyłącznie wtedy, kiedy masz dobre intencje.

Mów o zachowaniach, nie o osobie

Oddzielaj zachowania od osoby, której dajesz feedback. Skupienie się na konkretnej sytuacji, którą chcesz się zająć. Mów o tym, co ktoś robi lub mówi, a nie o osobie jako takiej. Oddziel problematyczną sytuację od tożsamości osoby. To pozwoli się skupić na tym, co mówisz i pomaga w tym, by nie odbierać tej rozmowy jako osobistej konfrontacji.

 

Obserwacja, uczucia, potrzeby, prośba

Zamiast techniki dawania feedbacku zwanej kanapką (coś miłego, coś niemiłego, coś miłego), spróbuj metody opartej na NVC (Nonviolent Communication) opracowanej przez M.B. Rosenberga.

Cztery kroki
Obserwacja: Co obserwuję, widzę, słyszę, pamiętam – bez oceniania, wartościowania – jak okiem kamery. „Kiedy widzę, słyszę …”

Uczucia: Jak się czuję (emocje, nie myśli) z związku z tym, co obserwuję. „Czuję, że…”

Potrzeby: Czego potrzebuję w związku z tym? „Potrzebuję, żeby…”

Prośba: Prosisz o coś, ale zakładasz, że ten ktoś może odmówić. „Czy mógłbyś…”

 

Sytuacja, Zachowanie, Wpływ (SBI Model: Situation, Behavior, Impact)

Opisz sytuację

Opisz zachowanie kogoś, komu dajesz feedback

Opisz konsekwencje (negatywne lub pozytywne) tego zachowania.

 

Ćwicz dawanie i przyjmowanie feedbacku przy każdej możliwej okazji.

 

 

 

 

 

 

Zmiana. 30 pytań przed.

Zanim rzucisz się do wprowadzania zmian w jakiejkolwiek części twojej organizacji, usiądź. Weź kartkę. I pomyśl o odpowiedziach na te pytania…

  1. Do czego ci  w ogóle jest zmiana? Jakie są powody zmiany?
  2. Masz jakiś konkretny przykład w firmie na to, że to co jest teraz, wymaga zmiany? Niby dlaczego?
  3. W jaki sposób wyjaśnisz innym, że ta zmiana jest potrzebna tu i teraz i że nie może czekać?
  4. Jak zamierzasz komunikować ludziom to, że ta zmiana jest potrzebna?
  5. A teraz patrząc na odpowiedź na powyższy punkt – co zrobisz, żeby ludzie zrozumieli, to co chcesz im powiedzieć?
  6. Jak sprawdzisz, że w ogóle cię rozumieją?
  7. Jakie bariery i blokady cię czekają? (bo czekają na pewno)
  8. Jak i gdzie ta zmiana styka się ze strategią firmy? Co ma z nią wspólnego?
  9. Jaką masz wizję końca? Wprowadziliście zmianę i co? Jak to wygląda? Potrafisz o tym opowiedzieć ludziom? Potrafisz im pokazać „świat po zmianie”?
  10. Kto stworzy koalicję blokującą zmiany? (Bo ktoś pewnie stworzy…)
  11. Kto stworzy koalicję pomagającą ci w zmianach? Skąd to wiesz?
  12. Po czym poznasz, że zmiana nastąpiła? Jak rozpoznasz sukces?
  13. Czym będzie skuteczne wprowadzenie zmiany dla ludzi? Po czym oni poznają, że się zmieniło?
  14. Jak wpiszesz zmiany na stałe do kultury organizacyjnej firmy?
  15. Z czego będą musieli zrezygnować ludzie po zmianie?
  16. Kto i dlaczego poczuje się zagrożony? Jak sobie z tym poradzisz?
  17. Jakie umiejętności twoich ludzi będą im potrzebne w tej zmianie?
  18. Jakich umiejętności potrzebnych do zmiany nie mają i co z tym zrobisz?
  19. Czy ludzie ci w ogóle ufają? A co zrobić, jeśli jeszcze nie?
  20. Kto jest nieformalnym liderem? Kto będzie agentem zmian?
  21. Kto wspiera zmiany? Jak możesz zwiększyć to wsparcie?
  22. Kto zacznie zmianę? Kto ją doprowadzi do końca?
  23. W jaki sposób poradzisz sobie z porażkami?
  24. W jaki sposób będziesz informował o zmianie, kiedy już będzie wprowadzana?
  25. Skąd będziesz wiedział czy i jakie informacje o zmianie docierają do wszystkich, których zmiana dotyka?
  26. Skąd będziesz wiedział, co jest dla ludzi problemem we wprowadzaniu zmian?
  27. Jak możesz pomóc tym, którym źle ze zmianą?
  28. Jak będziesz mierzył, że zmiana zaczyna się dziać?
  29. Jak będziesz motywował ludzi do zmiany?
  30. Skąd będziesz wiedział, kiedy i czy plany wprowadzania zmiany muszą być skorygowane?

 

 

 

 

 

Umówiłem się z nimi na 9.00…

Czasem trzeba się spotkać i pogadać. Najgorzej, jeśli po spotkaniu uczestnicy mają wrażenie, że tylko to się nam udało. Pogadać…

Zanim zorganizujesz spotkanie, odpowiedz sobie na kilka pytań:

  • Co się stanie, jeśli tego spotkania nie będzie? Jeśli odpowiedziałeś sobie „NIC się nie stanie”- nie czytaj dalej, odwołaj spotkanie 🙂
  • Czy naprawdę potrzebujemy tego spotkania? Czy spotkanie jest najlepszym sposobem na osiągnięcie celu, który chcesz osiągnąć?
  • Jaki ma być cel spotkania?
  • Z czym mamy zakończyć? Czy celem jest zebranie pomysłów? Wygenerowanie rozwiązań? Ustalenie czegoś? Głębsze poznanie tematu?
  • Kto jest absolutnie niezbędny na spotkaniu?
  • Kto może nie przyjść? A może są osoby, które lepiej, żeby nie brały w nim udziału?
  • Co może pójść nie tak? Jakie argumenty będą się ścierać? Co można zrobić, żeby uniknąć wojny na argumenty?
  • Jakie osoby dominujące pojawią się na spotkaniu? Co zrobisz, żeby nie przejęły prowadzenia? Jak powiesz im „nie”?
  • Jak zachęcisz ludzi do mówienia? Co możesz zrobić, żeby poczuli się bezpieczniej, mówiąc o trudnych rzeczach? Jak zachęcisz do poruszania trudnych tematów?
  • Jakie są motywacje i cele uczestników? Z czym chcą wyjść uczestnicy? Co sprawi, że uznają spotkanie za udane?
  • Jakie są główne tematy? Skąd wiesz, że starczy ci czasu? Kto będzie ten czas kontrolował? Czy dasz radę sam moderować spotkanie?

 

Zastosuj kilka przydatnych narzędzi

Parking dla tematów

Jeśli zauważysz, że poruszany przez uczestników temat nie jest związany z celem spotkania, ale jednocześnie jest ważny – zapisz go na osobnej dużej karcie papieru ze znakiem parkingu. Na koniec spotkania wróć do parkingu. Może się okazać, że temat sam się w międzyczasie wyjaśnił, nie jest już tak ważny albo może stać się tematem, który wymaga podjęcia jakichś działań. Nie zapomnij zabrać kartki z parkingiem ze sobą!

Zatrzymaj Świat!

Na spotkaniach czasem masz wielu aktywnych dyskutantów i jedną osobę, która próbuje włączyć się do rozmowy. Bezskutecznie. Wtedy zatrzymaj świat! 🙂 Ruchem rąk, słowem, symbolem. Włącz tę osobę do rozmowy. Niektórzy kochają własny głos. Zatrzymaj ich. Podziękuj za opinię i włączaj do rozmowy innych. Wyciągaj opinie od tych cichych. To, że nic nie mówią, zwykle nie znaczy, że nie mają nic do powiedzenia.

Bądź gospodarzem

Bądź gospodarzem, ale nie pytaj o to, czy chcą kawy. Sami ją sobie zorganizują, jeśli spotykasz się ze swoim zespołem. Pytaj każdego „Co o tym myślisz”. Pytaj „Jakie jest twoje zdanie na ten temat”. Wyciągaj odpowiedzi od każdego.

Post it

Niezastąpione na zebraniach są karteczki post-it. Pozwalają na jednoczesne spisywanie pomysłów, rozwiązań przez kilka osób, bez czekania na swoją kolejkę. Pomagają w uporządkowaniu planów na działanie, szybkie przypisywanie zadań.

Wizytówki

Jeśli zależy ci na tym, żeby na spotkaniu zespół podzielił się jakimiś zadaniami, powieś na ścianie sporej wielkości wizytówki z imieniem (i nazwiskiem jeśli potrzeba) uczestników. Pod nimi mogą wtedy przyklejać na karteczkach post-it zadania, które chcą wykonać.

Do brzegu

Dyskusja ucieka w inną stronę? Mówicie o rzeczach nie związanych z tematem spotkania? Wołaj „do brzegu”, bierz wiosła w swoje ręce i wracajcie do tematu.

Check-ins /Check-outs

Daj każdemu członkowi grupy czas na to, żeby powiedział coś na początku (check-in) i na końcu spotkania (check-out). Zapytaj „Co musiałoby się tutaj stać, żebyś na końcu poczuł satysfakcję?” „Co ma się tu stać, żebyś uznał, że było warto przyjść?”, „Co chcesz dziś uzyskać”? Zapytaj na końcu, czy spełniły się jego oczekiwania i co możemy zrobić, żeby następne spotkanie było jeszcze lepsze? Takie otwierające i zamykające pytania pokazują, że głos każdej osoby się liczy i wprowadzają do grupy dynamikę.

Głośnik

Jeśli masz wyjątkowo gadatliwą grupę – wybierz gadżet dla mówiącego. Głos ma ten, który ma przysłowiowy głośnik. „Głośnikiem” może być jakikolwiek gadżet, który mówiący musi mieć w ręce, żeby mógł mówić. Przydaje się przy wyjątkowo burzliwej dyskusji 🙂

Wnioski

Po spotkaniu wyciągaj wnioski. Co poszło dobrze, z czym wychodzicie, co dalej, co poszło nie tak? Zapytaj uczestników na końcu, co możemy zrobić, żeby kolejne spotkanie poszło jeszcze lepiej.

Dobrze prowadzone spotkanie pokazuje, że w grupie mamy  ogromny potencjał do tworzenia nowych możliwości.  Pamiętaj o takiej definicji dobrego spotkania: nie chodzi o to, żebyś przyszedł na spotkanie ze swoją wielką ideą , do której będziesz przekonywał grupę.

Chodzi o to, żebyście ze spotkania wyszli z setką pomysłów i idei, do których nie trzeba nikogo przekonywać.

zasady-bez-zalozen

 

Wolna winda

Jesteś właścicielem kilkupiętrowego budynku w środku miasta. Klimatyczny, w dobrym miejscu. Zainwestowałeś w remont wszystkie swoje fundusze. Lokale udało się wynająć na prestiżowe biura różnych kancelarii i firm. Na dole jest mała kawiarnia, do której w porze lunchu wpadają pracownicy ze wszystkich pięter na dużą latte z sojowym mlekiem, sałatkę z komosą i bezglutenowym ciastkiem na deser. Od 13.00 do 13.30 jest zwykle największy ruch, wszystkie stoliki zajęte.

Niestety, budynek ma tylko jedną windę. Do tego starą i taką, która nigdy się nie spieszy. W przeciwieństwie do klientów i pracowników firm, którym wynajmujesz lokale. Ostatnio kilka kancelarii postawiło ci ultimatum – albo zrobisz w końcu coś z szybkością windy, albo oni zrezygnują z wynajmu. Sprawdziłeś koszty wymiany windy. Bez sporego kredytu nie jesteś w stanie tego zrobić. Myślisz o zmianie samego silnika, ale nie wiadomo, czy będzie współpracował z całym mechanizmem. Może da się coś zmienić w innej części urządzenia, żeby winda jeździła szybciej?

Skoro problemem jest szybkość windy, to żeby znaleźć właściwe rozwiązanie, musisz odpowiedzieć sobie na pytanie, jak przyspieszyć windę. Założyłeś, że to właśnie jest problem do rozwiązania.

Wpadłeś.

Wpadłeś w przestrzeń rozwiązań problemu skupionego wyłącznie na szybkości windy.

Na szczęście w prawdziwej historii, zanim właściciel wydał krocie na szybszą windę – przeformułowano problem. To nie szybkość windy jest problemem. To uczucie zniecierpliwienia, nudy i irytacji czekających na windę osób jest problemem!

Przy windzie zainstalowano duże lustra. Ludzie tracą poczucie czasu, kiedy mogą patrzeć na coś, co ich interesuje- na siebie. Czekający, skupieni na swoim wyglądzie, przestali narzekać na powolność windy. Jeśli patrzenie nie wystarczało, mogli skorzystać z urządzeń do czyszczenia obuwia, ustawionych przed windami na każdym piętrze. Były zdecydowanie tańsze niż szybszy silnik. W okolicy windy uruchomione hot spot wifi.

Skargi wynajmujących zmalały do zera.

Kreatywne rozwiązania prawie zawsze pochodzą z re-definicji problemu. Zanim zaczniesz szukać rozwiązań, przeformułuj swój problem…

 

 

 

 

 

Myśl nie konwergencyjnie

Żeby znaleźć doskonały pomysł, trzeba mieć ich cholernie dużo.

Tymczasem łatwiej nam często idzie szukanie jednego, dobrego rozwiązania. Szkolne testy, zwłaszcza te jednokrotnego wyboru, są nakierowane  na szukanie jednej odpowiedzi. Zebrania w firmie skupiają się na szukaniu jednego rozwiązania, bronieniu swojego pomysłu i szukaniu słabych punktów w innych propozycjach.

Ćwicz więc myślenie dywergencyjne przy każdej możliwej okazji

Kilka podpowiedzi:
1. Przy ideacji – tworzeniu pomysłów – idźcie na ilość, nie na jakość.
2. Pomaga ustalenie czasu i „bicie rekordu” na ilość pomysłów wymyślonych w tym czasie. Rywalizacja z samymi sobą z innego spotkania albo z inną grupą zdecydowanie wpływa za zwiększenie ilości pomysłów.
3. Piszcie wszyscy jednocześnie na karteczkach typu post-it. Będzie szybciej niż wtedy, kiedy pomysły zapisuje jedna osoba.
4. Naklejajcie te pomysły na jedną wspólną planszę. Zadbajcie o to, żeby w czasie waszej pracy było widać, ile już macie pomysłów. Możecie na przykład wcześniej przygotować jedną linię dla 10 kartek i wyznaczyć kolejne rzędy.
5. Pisanie jednym kolorem na jednakowych kartkach pozwala na nieprzywiązywane się do swoich pomysłów. Przyda się to w kolejnych fazach burzy mózgów.
6. Nie szukaj pomysłów doskonałych. Szukaj po prostu pomysłów. Potem będzie czas na ich ulepszanie.
7. Niech to będzie tylko headline, „nagłówek” twojego pomysłu, nie trać teraz czasu na tłumaczenie, jak ma to działać i opisywanie szczegółów. Jeśli to zaczniesz robić na tym etapie, burza mózgów przekształci się w spotkanie dyskusyjne…
8. W żadnym wypadku nie oceniaj pomysłów innych osób!

Zacznij swoje następne spotkanie od zebrania pomysłów na to, jak je skrócić 🙂

Dlaczego?

Duża firma z branży meblowej. Na produkowanych przez nich fotelach rozsiadają się rady nadzorcze niemieckich firm. Włoscy trzydziestolatkowie zalegają na ich sofach w domach swoich rodziców, z których to wciąż nie chcą się wyprowadzać (a szkoda, bo mogliby wtedy kupić drugą sofę…). Tapicerowane, stylizowane krzesła stoją we francuskich kawiarniach, czasem zalewane kawą (nie szkodzi, tapicerka doskonale się czyści…). Większość produkowanych przez nich mebli trafia do domów i firm zachodniej Europy.

Właściciel mówi: „Mam zespół doświadczonych, kompetentnych menedżerów. I mam z nimi jeden problem. Oni robią wszystko, co im powiem. Bez pytania dlaczego. Po prostu robią. Nie pytają- po co.”

To nie było takie złe dla świata biznesu sprzed parunastu lat. Przepis na sukces był całkiem prosty. Wiesz, co masz robić. Rób to sprawnie. A jeśli pojawi się jakiś problem, to jak najszybciej go rozwiąż i ruszaj dalej. Nie zadręczaj nikogo dziesiątkami pytań.

Coraz częściej jednak dzisiejsi liderzy wiedzą, że dobrze mieć ludzi zadających sobie pytania „dlaczego?” i „po co?” nieustannie. Bo wtedy pojawiają się też odpowiedzi na pytania „gdzie są nowe możliwości”.

Kiedy Edwin Land w latach 40 robił zdjęcia, jego niecierpliwa trzyletnia córeczka skakała wokół niego z wyraźnym poirytowaniem, dopytując „Tato, dlaczego tak długo musimy czekać na zdjęcie? Ja chcę zobaczyć je już!” Z jej „dlaczego musimy czekać” powstał pomysł na Polaroid. Rodzice 3-4 latków, zadręczani milionem pytań „dlaczego” wiedzą, że kiedy jesteśmy dziećmi, zadawanie pytań jest dla nas zupełnie naturalne. Ale kiedy tylko idziemy do szkoły, przestajemy pytać, zaczynamy odpowiadać. Szybko bowiem zdajemy sobie sprawę z tego, że odpowiedzi, jedynie słuszne, są zdecydowanie bardziej cenione w szkole niż pytania. Nauczeni szkolnym doświadczeniem, w pracy też nie pytamy. Pytania mogłyby przecież zostać uznane za objaw ignorancji i brak wiedzy. Za dużo pytasz, zwalniasz robotę!

Ciekawość jest wciąż niedoceniana. Co więc robić, żeby budować kulturę zadawania pytań w firmach?

W jednej z firm produkujących drzwi, wprowadziliśmy pomysł, żeby w każdym możliwym miejscu  (w kuchniach, w szatniach, na korytarzach) wisiały tablice, na których kredą można dokończyć zdania „A co, jeśli….” i w „Jaki sposób moglibyśmy…”. Najlepsze pytania są przepisywane na ścianę w sali konferencyjnej. Są inspiracją do podejmowanych przez firmę działań. Coraz chętniej autorzy pytań podpisują się pod nimi. Nie jest to konieczne, jeśli ktoś chce, zostawia swoje pytania anonimowo. Przez pierwsze kilka dni dominowały pytania, pod którymi autorzy nawet nie chcieli się podpisywać. „W jaki sposób moglibyśmy poderwać Helenkę z księgowości”, „A co jeśli zabraknie mleka do kawy”. „A co jeśli zmienimy odświeżacz w kiblu”.  Teraz pojawiają się już głównie takie, które mocno wpływają na strategię firmy. Nawet jeśli jest to: „W jaki sposób moglibyśmy wychodzić wcześniej z pracy?”

W innej firmie wprowadziliśmy zwyczaj, żeby w czasie spotkań na produkcji, dotyczących omawiania pojawiającego się problemu, przez pierwsze 10-15 minut można było wyłącznie zadawać pytania, dotyczące tego problemu – bez dawania rozwiązań i odpowiedzi. Brygadzista, który przez pierwsze kilka takich spotkań ostentacyjnie przeczekiwał ten czas, wpatrzony w smartfona, dzisiaj jest jednym z najbardziej zaangażowanych „pytaczy”.

Wprowadzanie w organizacji „kultury pytań” wymaga zaangażowania menedżerów. To oni muszą odzwyczaić się od dawania odpowiedzi i zamieniać je na pytania. To oni muszą nagradzać takie zachowania u pracowników. Ich oni muszą być gotowi na to, że jeśli pojawiają się pytania, trzeba być także gotowym na odpowiedzi, które nie zawsze łatwo zaakceptować.

Pytanie „dlaczego”, podważanie i kwestionowanie tego, co wydaje się oczywiste – pomaga identyfikować i rozwiązywać problemy, pokazuje nowe możliwości, wprowadza nowe zasady gry.

Pielęgnuj w sobie i innych dziecięcą chęć i umiejętność zadawania pytań. Tam, gdzie jest dużo pytań, pojawia się też sporo dobrych odpowiedzi…

Jesteś kreatywny?

Nie więcej niż połowa sali podniosła rękę, kiedy na warsztatach Design Thinking zapytałam uczestników o to, kto z nich jest kreatywny. Potem mieli narysować portret siedzącego obok sąsiada. I pokazać go swojemu modelowi. Większość przyznała, że było to bardzo trudne doświadczenie – przecież nie potrafią rysować,  model się obrazi, po co tak od razu od początku szkolenia burzyć relacje, bo tu nos krzywy, tu włosów za mało…

Czy rysunki i kreatywność mają ze sobą coś wspólnego?  Ci z nas, którzy nie myślą o sobie, jak o kreatywnych, zwykle w dzieciństwie słyszeli, że nie potrafią rysować, że nie są w tym najlepsi, że koledzy rysują lepiej. Że może jednak zajęliby się matematyką albo czymś innym, równie pożytecznym. Bo kreatywni to sobie mogą być artyści…  Mamy tendencje do utożsamiania kreatywności z uzdolnieniami artystycznymi. Zupełnie bez sensu…

Owszem, fajnie być uzdolnionym artystycznie. Ale ważniejsza w kreatywności jest umiejętność pokazania swojej niedokończonej pracy i wysłuchania oceny. To umiejętność robienia czegoś, w czym wcale nie czujesz się dobry. Kreatywność to zabieranie się za szukanie rozwiązań takich problemów, które wcale prostych rozwiązań nie mają. To chęć do próbowania nowych rzeczy, podejmowania działań, w których nie jesteś ekspertem, gotowość do popełniania błędów. Taka jest właśnie postawa osoby kreatywnej. Duża ważniejsza niż umiejętność pięknego rysowania. Każdy ma w środku mnóstwo kreatywności. Rzecz w tym, że niektórzy o tym nie wiedzą, bo nigdy w to nie uwierzyli…