Kiedy mówią o nas źle…

Nie ma mowy o wprowadzeniu Design Thinking do organizacji, jeśli nie umiemy dawać i przyjmować feedbacku.  A z tym niestety wcale nie jest dobrze….

Wolimy nagrody

Feedback jest podstawą rozwoju, ale prawie każdy z nas ma problem z przyjmowaniem informacji zwrotnych. Prosimy o feedback… ale oczekujemy nagrody. Bronimy się, słysząc negatywny feedback. Boimy się negatywnych opinii i ocen. Nie chcemy, żeby ktoś zranił nasze uczucia. Czujemy obawę, że ktoś wpadnie na lepszy pomysł, a przecież ten jest nasz, ukochany. Zakładamy, ze nasza wizja jest lepsza. Wierzymy w to, że wszyscy błądzą, tylko nie ja. Myślimy też, że skoro ludzie nie mówią nam o nas nic , to znaczy, że nie mają nam niczego do powiedzenia wyłącznie dlatego, że z nami, naszymi pomysłami i działaniem jest wszystko w porządku.

Nie oczekuj tylko dobrych informacji. Nie wyławiaj tylko komplementów z tego, co o tobie mówią inni. Słyszysz coś negatywnego o sobie, swoim działaniu, projekcie? Zatrzymaj się. Uspokój. Zrób pauzę. I naucz się korzystać z negatywnych informacji zwrotnych.

Zawsze będzie coś nie tak z feedbackiem, który dostajesz.

W każdym feedbacku, nawet takim, który w 90 % jest trudną do przyjęcia oceną, jest coś, co może pomóc ci się rozwinąć. Szukaj swoich 10 %. Skupiaj się i szukaj wartości w negatywnej ocenie, nawet wtedy, gdy wydaje ci się, że feedback jest „zły”. Popracuj nad tym, co nadawca chce ci przekazać, zanim zdecydujesz, co myślisz o samym komunikacie.

Możemy wyciągnąć wartość z feedbacku, nawet gdy wydaje nam się niesprawiedliwy. W każdej wymianie feedbacku to odbiorca jest tym, który decyduje, co zrobić z informacją. Odbieranie feedbacku nie nakazuje ci się z nim zgadzać i wdrażać w życie propozycji poprawy. Ale musisz pokazać nadawcy, ze jesteś otwarty, że słuchasz i starasz się zrozumieć to, co chce ci przekazać… zanim zamkniesz się całkowicie na to, co chce ci powiedzieć. Najważniejszych rzeczy o sobie dowiadujemy się z bolesnych doświadczeń…

 

Błędy poznawcze czyli dlaczego odrzucamy feedback?

  • Egotyzm atrybucyjny – przypisujemy swoje sukcesy wyłącznie swoim cechom (czynniki wewnętrzne), a swoje porażki tylko cechom otoczenia (czynniki zewnętrzne). Błąd poznawczy polega na tym, że nasza ocena własnego wpływu na zdarzenia jest nieadekwatna. Tłumacząc własne sukcesy tylko i wyłącznie własnymi umiejętnościami i wrodzonymi dyspozycjami, człowiek umacnia swoje przekonanie, że jest kompetentny. Tłumacząc niepowodzenia niesprzyjającymi okolicznościami lub niesubordynacją czy głupotą innych bez trudu można umieścić odpowiedzialność poza sobą, na zewnątrz. Dzięki tym mechanizmom buduje się pozytywna samoocena, w tym przypadku jest ona jednak nie do końca nieadekwatna.

 

  • Efekt potwierdzenia, błąd konfirmacji – tendencja do preferowania informacji, które potwierdzają wcześniejsze oczekiwania i hipotezy, niezależnie od tego, czy te informacje są prawdziwe. Ludzie poszukują informacji i zapamiętują je w sposób selektywny, interpretując je w błędny sposób. Myślisz o sobie zupełnie inaczej, niż osoba, która powiedziała ci coś negatywnego? Jak myślisz, jaką tezę łatwiej ci będzie potwierdzić – swoją czy jego?

 

  • Odruchowe reakcje:
  1. Prawda czy fałsz? Kiedy słyszymy informację zwrotną, oceniamy kontekst, sprawdzamy, czy według nas to prawda czy fałsz.
  2. Relacje. Kto nam daje feedback? Nasza reakcja zależy od tego, kto daje nam feedback. Czasami większą wagę przywiązujemy do nadawcy niż samego przekazu. Jeśli nie szanuję albo nie lubię nadawcy feedbacku, nie ufam mu – często odrzucam feedback bez jakiegokolwiek rozważania, czy jest w nim coś wartościowego.
  3. Kim jestem? Porównujemy przekaz z feedbacku do tego, co sami o sobie myślimy, jaką stworzyliśmy na swój temat historię.
  4. Odporność na feedback – indywidualna odporność na informacje na nasz temat jest różna, tak samo, jak różni są ludzie.

Wyzwaniem jest powstrzymać odruchowe reakcje. Zanim zdecydujesz, czy się zgadzasz, czy nie, popracuj nad zrozumieniem. Większość z tego, co słyszymy, jest oceną. To nasze zadanie, jako odbiorcy, żeby być aktywnym i poszukać rzeczy wartościowych w tym, co na pierwszy rzut oka wydaje się niesprawiedliwą oceną.

 

Co robić, żeby lepiej przyjmować  feedback?

  • Zaplanuj feedback tak, żeby stał się rutyną, czymś zupełnie normalnym.
  • Nie pytaj „czy masz dla mnie jakiś feedback”. Gwarantuję, że w większości przypadków usłyszysz „Nie”. Lepiej zapytaj:
    • Jaką jedną rzecz mógłbym zmienić, żeby…
    • Jakie jedno działanie mogę poprawić…
    • Co myślisz o …
    • Co mogę zrobić lepiej następnym razem?
  • Dokładnie precyzuj, jakiego feedbacku potrzebujesz i mów innym o tych, że chcesz go słyszeć.
  • Nie ufaj sobie za bardzo i zawsze zakładaj, że możesz się mylić.
  • Doceniaj to, że inni się z tobą nie zgadzają.
  • Zamiast nie zgadzać się z kimś od razu– proś o więcej informacji ”Powiedz mi o tym więcej, zobaczmy, dlaczego widzimy to w tak różny sposób”.
  • Zadawaj dużo pytań, żeby w pełni zrozumieć ideę, pomysł, opinię.
  • Buduj na tym, co jest: „tak, i…” zamiast „tak, ale”

 

Tylko dzięki informacji zwrotnej jesteśmy w stanie się rozwijać. Doceniaj tych, którzy ci ją dają – niezależnie od tego, czy się z nią zgadzasz, czy nie.

 

Reklamy

Co z tą personą?

„Tylko nie persona!”

Kilkakrotnie ostatnio usłyszałam w czasie rozmów osób, które gdzieś na swojej drodze zetknęły się z Design Thinking,  znaczące chrząknięcia, kiedy pojawiało się hasło „persona”.

To jedno z najczęściej używanych i także najbardziej wyświechtanych narzędzi, stosowanych w czasie pracy na warsztatach Design Thinking. Źle zrobiona, może być ciekawym i zabawnym elementem pracy grupy, ale do niczego później się nie przyda…

Persona to profil reprezentujący szczególną grupę osób – interesariuszy, klientów, użytkowników czy pracowników. Wprawdzie fikcyjna, ale pozwala na lepsze zrozumienie grup osób z podobnymi potrzebami i celami.

Dobrze zrobiona persona pomaga grupom rozumieć lepiej, dla kogo tworzymy, do kogo mówimy, z kim działamy, pozwala lepiej rozumieć zadania, jakie wykonują inni, stawiane przed nimi cele i dzięki temu projektować dla nich rozwiązania, których rzeczywiście będą chcieli używać.

Persona pozwala planować lepiej, myśleć jaśniej i oszczędzać pieniądze. 

Warto pamiętać o tym, że persony nie są tym samym, co tradycyjnie rozumiane segmenty odbiorców czy klientów. Potrzeby i cele, wyrażane przez personę, mogą przecinać na wskroś marketingowe silosy. Projektujesz komunikację dla klienta wewnętrznego? Zamiast tworzyć persony osób z poszczególnych działów, pomyśl raczej o tym, z jakich mediów korzystają i jak to robią. Zrobisz wtedy personę osób, które nie korzystają z intranetu albo używają wyłącznie urządzeń mobilnych – te osoby będą więc łączyły cele, zachowania, narzędzia – ale już nie zawsze praca w podobnych działach czy w obszarach.

Idealnie, jeśli persona oparta jest na wnioskach z twoich badań i reprezentuje grupę, którą łączą potrzeby i wspólne wzorce zachowania. Jeśli jednak nie masz jeszcze badań, albo niewiele wiesz o potrzebach i celach swoich klientów czy odbiorców, możesz stworzyć pre-personę – a potem sprawdzać swoje hipotezy.  Jeśli masz wybór między taką personą a żadną – lepsza pre-persona niż nic.

Co jest nie tak z tą personą?

Jakie najczęściej popełniamy błędy przy tworzeniu i wykorzystywaniu persony?

Co już masz?

Jeśli tworzysz personę wewnątrz firmy, sprawdź, czy inne grupy projektowe, zespoły czy działy już tego nie robiły. A jeśli nawet nie stworzyły persony, może mają informacje, które będą dla ciebie interesujące. Będziecie mogli podzielić się swoimi wynikami badań i spostrzeżeniami, dzięki temu persony będą jeszcze bardziej wartościowe. W silosowych organizacjach to jeden z częstych błędów. Projekty dzieją się niezależnie od siebie, choć dotyczą podobnych obszarów. Ludzie dublują swoją pracę. Wszystkie działania zaczynają od nowa, zamiast sprawdzić, co już ktoś kiedyś zrobił w tym obszarze.

 

Data przydatności

Żyjemy w świecie V.U.C.A. Wszystko szybko się zmienia, jest nieprzewidywalne. W ciągu roku może zmienić się technologia, zwyczaje, organizacja dnia, nawyki. Twoja persona też ma datę przydatności. Jeśli dawno temu w firmie tworzyliście persony i macie je gdzieś w szafie w dziale marketingu – niech w tej szafie sobie zostaną. Persony tworzone więcej niż rok temu mogą się okazać zupełnie nieprzydatne.

 

Typowa Grażyna.

Persona to nie stereotyp. To archetyp, oparty na wnioskach z prawdziwych badań. Postać wprawdzie fikcyjna, ale taka, która łączy w sobie powtarzalne cechy prawdziwych osób. Pozwala na lepsze zrozumienie tych, którzy mają podobne potrzeby i wzorce zachowań. Uważaj więc, żeby nie popadać w schematy, bo zamiast persony stworzysz karykaturę.

 

Szczegóły – po co nam to?

Persona powinna mieć dość szczegółów, abyś mógł zobaczyć swoje produkty i usługi z jej perspektywy. Stworzenie dobrej persony zajmuje więc  całkiem sporo wysiłku i osób chętnych do pracy przy jej współtworzenu. Czasami proces ten może być frustrujący: „Do czego służą te wszystkie dane osobowe?”, „W jaki sposób jej czy jego obawy są dla nas istotne?” Bogata w różnego typu informacje persona pomoże ci znaleźć wcześniej niewykryte możliwości dla twojego produktu, usługi lub firmy. Dzięki pracy z personą to, co robisz, staje się bardziej użyteczne i przydatne w życiu klienta. Im bardziej persona będzie szczegółowa, im więcej dostarczysz danych – tym łatwiej sprawdiasz, gdzie twój produkt lub usługa krzyżują się z tym, co robi persona.

Użyta tylko raz…

Podczas podejmowania decyzji persona może funkcjonować niemal jak inna osoba w pokoju. „Patrzy” na to, co robisz, ze swojego szczególnego i bardzo konkretnego punktu widzenia, wskazując na słabości i korzyści, wynikające z twoich decyzji. Jeśli więc już stworzysz personę – „zabieraj” ją ze sobą na wszystkie spotkania i miej ją zawsze na uwadze przy podejmowaniu decyzji.

Jeden wzór dla wszystkich

Internet jest kopalnią gotowych wzorców. Zamiast jednak czerpać z niego gotowce, zrób swoją macierz. Wybierz zagadnienia, pytania, obszary, które są ważne dla twojego projektu.

Empatia w obsłudze klienta czyli momenty prawdy w Nest Banku…

Poznajcie Marcina. 

Marcin ma konto w Nest Banku. Traktuje je jako konto dodatkowe, przede wszystkim do tworzenia lokat. A że jest oszczędny, dobrze zarabia i bardzo ostrożnie podejmuje decyzje, w co zainwestować – Marcin ma całkiem pokaźne lokaty w Nest Banku.

marcin

Poznajcie Nest Bank. Nest Bank mówi  do Marcina „W Nest Banku rozumiemy Twoje potrzeby i chętnie pomożemy Ci rozwinąć skrzydła w biznesie. Posiadając konta firmowe i osobiste w Nest Banku masz wszystko pod ręką. Wystarczy jedno logowanie i jeden system, aby korzystać z obu rachunków – firmowego i osobistego.”

nest

Marcin ceni wygodę i oszczędność czasu. Postanawia więc, że przeniesie do Nest Banku także konto firmowe. Będzie mógł jednym logowaniem koordynować finanse firmy i rosnące odsetki na lokatach na koncie prywatnym. Zawsze to jakieś 15 minut więcej czasu na inne rzeczy w życiu.

Marcin w łatwy, prosty i całkiem szybki sposób zakłada więc on-line konto firmowe. Wybiera wersję potwierdzenia tożsamości przez przelew z innego banku. Teraz ma już tylko czekać na kontakt konsultanta z banku, który doprowadzi sprawę założenia konta do końca.

 

Zgrzyt nr 1 strzała

 

Miła jak zwykle Pani z Banku jednak sprawy skończyć nie może. Jak się okazuje w czasie rozmowy telefonicznej, dane z przelewu Marcina nie są zgodne z danymi na które założył konto.  Marcin chciałby wiedzieć, co nie jest zgodne (bo przecież te same dane ma w każdym banku). Tego Miła Pani z Banku nie wie i nie pomoże w wyjaśnianiu. Proponuje anulowanie wniosku lub wysłanie kuriera z umową – ale biorąc pod uwagę przedświąteczny czas, wyjazdy i trudności z umówieniem się z kurierem, Marcin decyduje, że anuluje ten wniosek i złoży kolejny po świętach.

 

Zgrzyt nr 2 strzała

Sekundę po zakończeniu rozmowy przychodzi mail z Nest Banku.

W którym to mailu Nest Bank wita Marcina w gronie klientów, załącza umowę, dokumenty, loginy i inne potwierdzenia tego, że firmowe konto Marcina zostało… właśnie założone. 

Ej, to jak w końcu – mam to konto, czy go nie mam?

Z tym pytaniem w głowie, Marcin wykonuje kolejny telefon do Nest Banku. Tym razem Pan, miły jak każdy Miły Pan z Banku, oczywiście potwierdza, że konto jest.

Jest aktywne, można używać, wpłacać, wypłacać i robić wszystko to, do czego konto firmowe w banku może służyć.

Marcin, dla którego bank powinien być ostoją bezpieczeństwa, kompetencji i jednoznacznych reguł i zasad, składa więc jedynie reklamację na niespójną informację.  Jak to możliwe, że najpierw słyszy od konsultanta, że konta założyć mu nie mogą a zaraz potem to konto mu zakładają?

Kilka dni później Marcin dostaje kartę do konta.

Zmienia numer konta we wszystkich urzędach, które chcą znać numery kont przedsiębiorcy. Informuje wszystkich klientów o tym, że na fakturach będzie widniało nowe konto. To stali klienci, więc szczególnie prosi ich o zwrócenie uwagi na zmianę przy przelewach. Wystawia kilkanaście faktur już z nowym kontem i rozsyła je kontrahentom. Całkiem sporo czasu inwestuje w tę zmianę ale przecież wszystko po to, żeby później ten czas oszczędzać.

 

Zgrzyt trzy?  

Nie….

Huragan.

 strzała1

Po miesiącu Marcin dostaje maila z Nest Banku.

Z rozpatrzoną reklamacją.

Tą, którą złożył w dniu otwarcia konta na niespójność informacji. Z przeprosinami. I biletami do kina.

I informacją o tym, że właśnie zamknięto mu konto…

„Nawiązując do rozmów telefonicznych z dnia r. proszę na wstępie przyjąć przeprosiny za opisaną przez Pana sytuację. Przekazuję, że rachunek o nr ………………………… został przez Bank zamknięty. Z przyczyn leżących po stronie pracownika Banku, ww. rachunek został aktywowany, a nie anulowany, (…)

Nadmienię, że podczas ww. rozmowy telefonicznej, pracownik infolinii przekazał prawidłowe informacje, że ww. rachunek nie mógł być aktywowany ze względu na rozbieżność danych w przesłanym przelewie autoryzacyjnym oraz danych podanych we wniosku o otwarcie ww. rachunku.

Zapewniam, że Bank dokłada wszelkich starań, aby obsługa Klientów przebiegała zgodnie z najwyższymi standardami.

W przypadku jeśli będzie Pan chciał ponownie otworzyć rachunek w Banku, bardzo proszę o ponowne złożenie stosownego wniosku.”

Bank życzy także miłego seansu, załączając dwa kody na bilety do Multikina.

Zaraz po tym, jak Marcin zaloguje się do swojego portalu klienta w Nest Banku i sprawdzi, że nie ma już konta, które miał jeszcze dwa dni temu….

Zaraz po tym, jak Marcin ponownie poinformuje wszystkie urzędy, że jednak zmienił zdanie, co do zmiany banku i przejdzie raz jeszcze procedury zmieniania numeru banku….

Zaraz po tym, jak obdzwoni wszystkich stałych klientów i poinformuje, żeby jednak nie zmieniali konta do wpłat.

Zaraz po tym, jak dowie się, że niektórzy z nich już zdążyli zrobić przelewy na nie istniejące już konto.

Zaraz po tym, jak niektórzy z klientów zaczną dopytywać, czy to kwestia komornika na koncie (wie Pan, Panie Marcinie, najlepszym się zdarza…).

Zaraz po tym, jak Marcin napisze kolejną reklamację z pytaniem, jakim prawem bank zamknął mu konto znienacka, łamiąc podpisaną przez siebie umowę.  I poczeka na odpowiedź kolejny miesiąc (nadal czeka…)

Zaraz po tym Marcin może iść do kina. Może znajdzie jakiś relaksujący film w repertuarze.

Momenty prawdy

W kontakcie klienta z usługą są pewne krytyczne momenty, określane jako momenty prawdy (ang. moments of truth). To kluczowe, zwykle pełne emocji chwile, szczególnego rodzaju punkty styku. Tak jak w historii Marcina, powstają zwykle w miejscu naładowanej emocjami interakcji – zwykle wtedy, gdy ktoś zainwestował dużo energii w uzyskanie określonego rezultatu.

Sam termin „momenty prawdy” stał się znany dzięki Janowi Carlzonowi, prezesowi  linii lotniczej SAS Airlines.  W książce pod tym samym tytułem opisuje on historię klienta, który przyjechał na lotnisko bez biletu (w czasach, kiedy bilet nie był kodem kreskowym w twojej komórce). Pracownik linii SAS osobiście pojechał do hotelu, w którym klient zostawił bilet i przywiózł mu go na lotnisko.

„Prawdziwa wartość firmy to czasem krótkie chwile, momenty, w których klient ma kontakt z twoją usługą i z ludźmi, których spotyka na swojej drodze. Myśleliśmy kiedyś, że ważne jest, żebyśmy mieli ładne i rozwinięte technicznie samoloty w naszych liniach. A potem okazało się w badaniu,  że 90 % naszych klientów nawet nie miało pojęcia, jakim leci samolotem a pamiętało uśmiech dziewczyny, sprawdzającej bilety, głos kapitana i minę człowieka z obsługi naziemnej”. W latach 80 poprzedniego wieku takie podejście było odkrywcze. Niektóre firmy do dziś jeszcze nie odkryły ważności momentów prawdy.

Dziś  tworzenie wartości dla klienta opiera się na systemach wrażeń. Punkty styku są głównymi elementami konstrukcyjnymi takich systemów.   Firmy, które potrafią identyfikować momenty, które mogą „rozpalać emocje”, czyli momenty prawdy, wzmacniać te pozytywne i zapobiegać tym negatywnym, mają większe szanse na komercyjny sukces. Na to, jak widzimy firmę i na to, co o niej myślimy składa się suma wrażeń ze wszystkich momentów prawdy.  Najważniejsze są punkty, w których użytkownik czuje się usatysfakcjonowany. Wszystko, co neutralne nie szkodzi, ale i nie pomaga. Negatywne momenty prawdy to wyzwania dla firmy. Co zrobić, żeby ich nie było i jak działać, kiedy już są?

Empatia

„Empatia jest sercem projektowania. Bez zrozumienia tego, co inni widzą, czują, doświadczają – projektowanie jest bezużytecznym zadaniem” Tim Brown, IDEO

Żeby momenty prawdy identyfikować, potrzebna jest empatia. Jeśli jest jakieś słowo nadużywane  w działach obsługi klienta – to jest nim właśnie empatia. Możemy założyć, że jeśli tylko nie jesteś seryjnym mordercą, to masz w sobie empatię.  Jeśli zaś jesteś seryjnym mordercą, to pewnie wybrałeś karierę poza obszarem obsługi klienta.

Problem tylko w tym, że firmowe procedury zżerają empatię na śniadanie.  I nawet jeśli pracownikowi działu obsługi klienta wydaje się, że empatię ma, to ma też problem z  jej zastosowaniem w praktyce. Empatia pozwala nam na spojrzenie na problem z perspektywy użytkownika. Zwykle jednak nie pozwala na znalezienie właściwego rozwiązania problemu. Łatwiej i szybciej jest więc mieć procedurę, jednakową w każdym przypadku i „zapewniać, że Bank dokłada wszelkich starań, aby obsługa Klientów przebiegała zgodnie z najwyższymi standardami.”

Nawet jeśli na każdym zebraniu, szkoleniu i w twojej firmowej procedurze jest jak byk napisane, że wchodzicie w buty klienta, to i tak nie jesteś w stanie myśleć jak klient. Wszyscy rodzimy się z takimi samymi mózgami (mniej więcej). Wszyscy czuliśmy się kiedyś smutni albo szczęśliwi. Ale zaraz po urodzeniu zabieramy nasze mózgi w różne podróże. Każdy z nas może mieć różne doświadczenia, różne definicje, różne oczekiwania. To, czego chcemy jako firma, nie jest tym, czego chcą nasi klienci.

empatia

Scenariusz alternatywny? 

Empatyczny pracownik Nest Banku wie, że problem Marcina jest także jego problemem.  Przewiduje, że zaskakujące zamknięcie konta firmowego klientowi może sprawić, że ten poczuje się …. (tu wpisz właściwe). Wie, że to będzie bardzo negatywny moment prawdy na styku relacji klient-bank. Nie doświadczył takiej sytuacji osobiście i nie będzie w stanie przewidzieć zachowania kogoś, kto przeszedł przez taki moment prawdy. Ale zna kogoś, kto wie to najlepiej. Dzwoni lub pisze więc do Marcina (bo pozwalają mu na to procedury…), uprzedzając go o planach zamknięcia konta. Daje klientowi przewidziany w umowie miesięczny okres wypowiedzenia, żeby go nie zaskakiwać nieprzewidzianym zniknięciem konta. Negatywny moment prawdy będzie, ale byłaby szansa, że mniej emocjonalny.  Wyjście poza schematy i procedury pozwala nawet na zaproponowanie zupełnie innych rozwiązań.  Nadrobienie formalności, które nie zostały zachowane z winy banku, nie klienta. Kurier z umową? Weryfikacja przez przelew? Ustalenie, co nie zadziałało przy poprzednim przelewie? Gdzie był błąd i jak nie popełniać go ponownie? Założenie, że skoro Marcin jest już dawno klientem banku, to znaczy, że jest prawdziwy i bank ma wszystkie jego dane?

Wszystko, czego trzeba to empatia w praktyce i wyjście ze schematu.

Zapamiętaj z tego tekstu jedną ważną rzecz. 

To, czego chcesz ty i twoja firma, wasze procedury, standardy i procesy nie mają żadnego znaczenia dla twojego klienta. Żadnego. Klienci mają to gdzieś. Jeśli nie umiesz empatycznie rozumieć tego, przez co przechodzi lub może przechodzić klient, korzystający z twoich produktów lub usług – masz problem. 

Możesz przez chwilę pomedytować z tym jasnym i zrozumiałym dla każdego klienta przekazem, który, o dziwo, wciąż trudno zrozumieć firmom. Przytul jakiegoś szczeniaczka, jeśli jest ci z tego powodu smutno.

PS. Marcin jest zmyślony.  Opisana historia „Marcina”  jest prawdziwa.

 

 

 

Zmapuj klienta – narzędzie

Mapowanie podróży klienta – narzędzie przydatne, kiedy chcesz zrozumieć klienta lepiej i poprawić jego obsługę.

Uczestnicy: Możesz zrobić to sam lub z grupą (nie większą niż 6 osób)

Czas: 1–3 godzin

Potrzebujesz: Tablica lub duży stół, post-ity, mazaki

7C1F5E47-960C-4EAB-B930-60D1977EE022.

Instrukcja:

  1. Wybierz proces (np. dotyczący obsługi klienta) , który chcesz zmapować.
  2. Na osobnych kartkach wypisuj wszystkie etapy procesu. Upewnij się, że zapisałeś WSZYSTKIE, nawet te, które wydają ci się najbardziej trywialne. Celem jest dostrzeżenie takich niuansów, których na co dzień nie dostrzegasz, bo tobie wydają się nieznaczące.
  3. Ułóż wszystkie etapy w podróż klienta. Możesz ułożyć je sekwencyjnie w czasie. Zwróć uwagę na to, że kilka etapów może dziać się w podobnym czasie. Możesz to rozrysować na osobnych gałęziach, żeby pokazać alternatywne działania klienta (Jeśli to… to wówczas to…) Korzystaj ze zdjęć, obrazków, ikon – wizualizacja procesu pomaga w spostrzeganiu ważnych informacji.
  4. Szukaj ciekawych spostrzeżeń, zaskakujących wniosków. Jakie wzory zachowań się pojawiają? Coś zaskakującego lub dziwnego? Dlaczego występują określone kroki, dlaczego akurat w takiej kolejności, w jakiej występują? Zadaj sobie pytanie, w jaki sposób możesz wprowadzać zmiany, udoskonalenia, innowacje na każdym etapie.
  5. Pokaż mapę osobom znającym podróż i zapytaj o to, co przeoczyłeś?
  6. Sprawdź, co możesz poprawić w poszczególnych etapach? Co możesz zrobić, żeby punktów frustracji u klienta nie było wcale lub było jak najmniej?

Przykładowy schemat Mapy Podróży Klienta:mapa podrózy

Jakie najczęstsze błędy popełniamy przy tworzeniu Mapy Podróży Klienta?

  • Budujemy mapę  podróży klienta zanim w ogóle ustalimy, kim jest nasz klient. Najpierw opisz i zrozum swojego klienta za pomocą danych jakościowych, ilościowych, rozmów, spostrzeżeń i wszelkich dostępnych ci informacji.
  • Skupiamy się na racjonalnej ocenie kroków procesu i w ogóle nie bierzemy pod uwagę emocji użytkownika, jego motywacji, przeszkód, oczekiwań.
  • Oceniając poszczególne etapy, korzystamy wyłącznie z własnej, subiektywnej oceny, zamiast z doświadczań użytkownika.
  • Jesteśmy tak przywiązani do obecnych procesów, że ograniczamy się do trzech – czterech etapów, nie dostrzegamy wielu innych momentów, punktów styku klienta z naszą usługą / firmą/ produktem.
  • Robimy Mapę Podróży Klienta … i tyle. Nie wprowadzamy żadnych zmian, poprzestajemy na opisie stanu obecnego i stwierdzeniu „Trudno, nic się nie da zmienić”.

 

 

Przykłady Map Lego, Ikea i Ubera:

1 legowheel

10

Znalezione obrazy dla zapytania Customer Journey Map

Design Thinking. Dlaczego nie zadziała w twojej firmie.

Sądząc  po ilości zapytań o warsztaty Design Thinking, firmy produkcyjne w Polsce bardzo chcą być innowacyjne. I uznają, że Design Thinking zmieni ich organizacje w kopalnie pomysłów i tryskające fontanny inspiracji…

Boom był wyraźny już kilka lat temu, kiedy termin „Myślenie Projektowe” stał się na tyle modny, że warto było rzucać nim na korporacyjnych spotkaniach firmowych. Szczególnie, żeby wcisnąć w krzesło kolegę,  który jeszcze nie designthinkingował („no nie żartuj, że nie słyszałeś o tym nigdy, teraz bez Design Thinking nie da się zwiększyć satysfakcji klientów!”). Potem wystarczyło tylko rzucić kilkoma przykładami firm, które to dzięki temu zupełnie nowemu podejściu odniosły na rynku sukces, są na ustach wszystkich, klienci ich kochają, love is all around,  a oni śpią na kasie i mogą między spotkaniami z klientami praktykować mindfullness i ćwiczyć jogę.

Karmieni takimi wizjami, szefowie firm wierzą, że Design Thinking rozwiąże wszystkie ich biznesowe problemy, pozwoli wspiąć się na najwyższe poziomy w sprzedażowych tabelkach, wprowadzi pokój na świecie – a już co najmniej sprawi, że zaczną powiększać magazyny, zatrudniać nowych ludzi, bo wszyscy teraz drzwiami i oknami będą walić do ich firmy, zamawiać, korzystać, chwalić i polecać.

Dodanie słowa „myślenie” do „projektowania” było genialnym ruchem. David Kelley i Tim Brown, założyciele IDEO, którzy upowszechniali ten termin, sprytnie wykorzystali wartość tego połączenia (ciekawe, czy wpadli na ten pomysł w procesie Design Thinking…)  Kiedy dodajesz „myślenie” do słowa „design”, przestaje ci chodzić tylko o nowy produkt. Teraz chodzi już o cały proces, o myślenie o doświadczeniu klienta i użytkownika.

 

Kiedy pytam tych, którzy chcą szkoleń z Design Thinking, dlaczego ich chcą – mówią o współpracy w zespole, o słuchaniu i rozumieniu klienta, o koncentracji na rozwiązaniach, o empatii, o zrozumieniu użytkownika. Tych „nowości” chcą się nauczyć. Najlepiej na jednych warsztatach.  A przynajmniej szefowie o tym myślą (bo osoby z produkcji mają często zupełnie inne zdanie, im często klient nie jest potrzebny w pracy…)

Co ludzi tak ekscytuje w myśleniu projektowym? Dlaczego coraz więcej firm chce „myśleć projektowo”?  Jako osoba korzystająca z narzędzi Design Thinking na co dzień powinnam obiecywać zmianę świata (przynajmniej tego firmowego) i organizować szkolenie za szkoleniem, prowadząc projekt za projektem… Czasem jednak zachęcam do rezygnacji z warsztatów DT i zrobienia kroku w tył…

Zanim zdecydujesz się więc inwestować całkiem spore pieniądze w warsztaty DT, zastanów się czy warto. Odpuść sobie, jeśli:

  • wierzysz w to, że zorganizujesz ludziom warsztat Design Thinking i nagle coś się zmieni, staniesz się drugim Stevem Jobsem. No dobra, wolisz być Muskiem…
  • liczysz na to, że twój zespół będzie kreatywny w czasie warsztatów (bo przecież poza takimi spotkaniami mają inne zajęcie, prawdziwą robotą muszą się zająć…)
  • nie dajesz ludziom i sobie pozwolenia na popełnianie błędów („no ale jak przyjedzie właściciel, to nie możemy przecież mówić o tym, co nam nie wyszło, liczy się dobry PR, o pomyłkach lepiej zapomnij, żadnych błędów..”),
  • jeśli potrzebujesz warsztatów Design Thinking tylko po to, żeby odhaczyć na swojej liście „to do” fakt, że zająłeś się właśnie innowacjami w firmie,
  • jeśli kreatywność kojarzy ci się z brodatym millenialsem z kubkiem latte, wymyślającym w agencji reklamowej scenariusz i uważasz, że prawdziwi ludzie biznesu nie za bardzo mają czas na zajmowanie się takimi pierdołami, jak bycie kreatywnym,
  • jeśli nie masz czasu na wdrażanie pomysłów, które powstały w trakcie procesu DT („tyle gaszenia pożarów, wciąż coś się dzieje, tu i teraz tyle zadań, kto by myślał o przyszłości dalszej niż kwartał…”)
  • jeśli uważasz, że cokolwiek powstanie w czasie procesu DT i tak klient przecież wybiera wyłącznie według kryterium ceny
  • jeśli zakładasz, że od wymyślania nowych produktów jest dział badań/ dział marketingu/ Pan Waldek, który jeździ na targi do Chin (wybierz właściwe…)
  • jeśli mówisz ludziom „Ej, zrobimy takie warsztaty i musicie coś wymyślić, bo więcej już w was kasy ładował nie będę”,
  • jeśli warsztat chcesz zorganizować, bo przeczytałeś, że u konkurencji już był..
  • jeśli warsztaty DT są dla ciebie synonimem kultury innowacji w firmie. I starczy, nic więcej nie będziesz robił…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zmiana. 30 pytań przed.

Zanim rzucisz się do wprowadzania zmian w jakiejkolwiek części twojej organizacji, usiądź. Weź kartkę. I pomyśl o odpowiedziach na te pytania…

  1. Do czego ci  w ogóle jest zmiana? Jakie są powody zmiany?
  2. Masz jakiś konkretny przykład w firmie na to, że to co jest teraz, wymaga zmiany? Niby dlaczego?
  3. W jaki sposób wyjaśnisz innym, że ta zmiana jest potrzebna tu i teraz i że nie może czekać?
  4. Jak zamierzasz komunikować ludziom to, że ta zmiana jest potrzebna?
  5. A teraz patrząc na odpowiedź na powyższy punkt – co zrobisz, żeby ludzie zrozumieli, to co chcesz im powiedzieć?
  6. Jak sprawdzisz, że w ogóle cię rozumieją?
  7. Jakie bariery i blokady cię czekają? (bo czekają na pewno)
  8. Jak i gdzie ta zmiana styka się ze strategią firmy? Co ma z nią wspólnego?
  9. Jaką masz wizję końca? Wprowadziliście zmianę i co? Jak to wygląda? Potrafisz o tym opowiedzieć ludziom? Potrafisz im pokazać „świat po zmianie”?
  10. Kto stworzy koalicję blokującą zmiany? (Bo ktoś pewnie stworzy…)
  11. Kto stworzy koalicję pomagającą ci w zmianach? Skąd to wiesz?
  12. Po czym poznasz, że zmiana nastąpiła? Jak rozpoznasz sukces?
  13. Czym będzie skuteczne wprowadzenie zmiany dla ludzi? Po czym oni poznają, że się zmieniło?
  14. Jak wpiszesz zmiany na stałe do kultury organizacyjnej firmy?
  15. Z czego będą musieli zrezygnować ludzie po zmianie?
  16. Kto i dlaczego poczuje się zagrożony? Jak sobie z tym poradzisz?
  17. Jakie umiejętności twoich ludzi będą im potrzebne w tej zmianie?
  18. Jakich umiejętności potrzebnych do zmiany nie mają i co z tym zrobisz?
  19. Czy ludzie ci w ogóle ufają? A co zrobić, jeśli jeszcze nie?
  20. Kto jest nieformalnym liderem? Kto będzie agentem zmian?
  21. Kto wspiera zmiany? Jak możesz zwiększyć to wsparcie?
  22. Kto zacznie zmianę? Kto ją doprowadzi do końca?
  23. W jaki sposób poradzisz sobie z porażkami?
  24. W jaki sposób będziesz informował o zmianie, kiedy już będzie wprowadzana?
  25. Skąd będziesz wiedział czy i jakie informacje o zmianie docierają do wszystkich, których zmiana dotyka?
  26. Skąd będziesz wiedział, co jest dla ludzi problemem we wprowadzaniu zmian?
  27. Jak możesz pomóc tym, którym źle ze zmianą?
  28. Jak będziesz mierzył, że zmiana zaczyna się dziać?
  29. Jak będziesz motywował ludzi do zmiany?
  30. Skąd będziesz wiedział, kiedy i czy plany wprowadzania zmiany muszą być skorygowane?

 

 

 

 

 

Umówiłem się z nimi na 9.00…

Czasem trzeba się spotkać i pogadać. Najgorzej, jeśli po spotkaniu uczestnicy mają wrażenie, że tylko to się nam udało. Pogadać…

Zanim zorganizujesz spotkanie, odpowiedz sobie na kilka pytań:

  • Co się stanie, jeśli tego spotkania nie będzie? Jeśli odpowiedziałeś sobie „NIC się nie stanie”- nie czytaj dalej, odwołaj spotkanie 🙂
  • Czy naprawdę potrzebujemy tego spotkania? Czy spotkanie jest najlepszym sposobem na osiągnięcie celu, który chcesz osiągnąć?
  • Jaki ma być cel spotkania?
  • Z czym mamy zakończyć? Czy celem jest zebranie pomysłów? Wygenerowanie rozwiązań? Ustalenie czegoś? Głębsze poznanie tematu?
  • Kto jest absolutnie niezbędny na spotkaniu?
  • Kto może nie przyjść? A może są osoby, które lepiej, żeby nie brały w nim udziału?
  • Co może pójść nie tak? Jakie argumenty będą się ścierać? Co można zrobić, żeby uniknąć wojny na argumenty?
  • Jakie osoby dominujące pojawią się na spotkaniu? Co zrobisz, żeby nie przejęły prowadzenia? Jak powiesz im „nie”?
  • Jak zachęcisz ludzi do mówienia? Co możesz zrobić, żeby poczuli się bezpieczniej, mówiąc o trudnych rzeczach? Jak zachęcisz do poruszania trudnych tematów?
  • Jakie są motywacje i cele uczestników? Z czym chcą wyjść uczestnicy? Co sprawi, że uznają spotkanie za udane?
  • Jakie są główne tematy? Skąd wiesz, że starczy ci czasu? Kto będzie ten czas kontrolował? Czy dasz radę sam moderować spotkanie?

 

Zastosuj kilka przydatnych narzędzi

Parking dla tematów

Jeśli zauważysz, że poruszany przez uczestników temat nie jest związany z celem spotkania, ale jednocześnie jest ważny – zapisz go na osobnej dużej karcie papieru ze znakiem parkingu. Na koniec spotkania wróć do parkingu. Może się okazać, że temat sam się w międzyczasie wyjaśnił, nie jest już tak ważny albo może stać się tematem, który wymaga podjęcia jakichś działań. Nie zapomnij zabrać kartki z parkingiem ze sobą!

Zatrzymaj Świat!

Na spotkaniach czasem masz wielu aktywnych dyskutantów i jedną osobę, która próbuje włączyć się do rozmowy. Bezskutecznie. Wtedy zatrzymaj świat! 🙂 Ruchem rąk, słowem, symbolem. Włącz tę osobę do rozmowy. Niektórzy kochają własny głos. Zatrzymaj ich. Podziękuj za opinię i włączaj do rozmowy innych. Wyciągaj opinie od tych cichych. To, że nic nie mówią, zwykle nie znaczy, że nie mają nic do powiedzenia.

Bądź gospodarzem

Bądź gospodarzem, ale nie pytaj o to, czy chcą kawy. Sami ją sobie zorganizują, jeśli spotykasz się ze swoim zespołem. Pytaj każdego „Co o tym myślisz”. Pytaj „Jakie jest twoje zdanie na ten temat”. Wyciągaj odpowiedzi od każdego.

Post it

Niezastąpione na zebraniach są karteczki post-it. Pozwalają na jednoczesne spisywanie pomysłów, rozwiązań przez kilka osób, bez czekania na swoją kolejkę. Pomagają w uporządkowaniu planów na działanie, szybkie przypisywanie zadań.

Wizytówki

Jeśli zależy ci na tym, żeby na spotkaniu zespół podzielił się jakimiś zadaniami, powieś na ścianie sporej wielkości wizytówki z imieniem (i nazwiskiem jeśli potrzeba) uczestników. Pod nimi mogą wtedy przyklejać na karteczkach post-it zadania, które chcą wykonać.

Do brzegu

Dyskusja ucieka w inną stronę? Mówicie o rzeczach nie związanych z tematem spotkania? Wołaj „do brzegu”, bierz wiosła w swoje ręce i wracajcie do tematu.

Check-ins /Check-outs

Daj każdemu członkowi grupy czas na to, żeby powiedział coś na początku (check-in) i na końcu spotkania (check-out). Zapytaj „Co musiałoby się tutaj stać, żebyś na końcu poczuł satysfakcję?” „Co ma się tu stać, żebyś uznał, że było warto przyjść?”, „Co chcesz dziś uzyskać”? Zapytaj na końcu, czy spełniły się jego oczekiwania i co możemy zrobić, żeby następne spotkanie było jeszcze lepsze? Takie otwierające i zamykające pytania pokazują, że głos każdej osoby się liczy i wprowadzają do grupy dynamikę.

Głośnik

Jeśli masz wyjątkowo gadatliwą grupę – wybierz gadżet dla mówiącego. Głos ma ten, który ma przysłowiowy głośnik. „Głośnikiem” może być jakikolwiek gadżet, który mówiący musi mieć w ręce, żeby mógł mówić. Przydaje się przy wyjątkowo burzliwej dyskusji 🙂

Wnioski

Po spotkaniu wyciągaj wnioski. Co poszło dobrze, z czym wychodzicie, co dalej, co poszło nie tak? Zapytaj uczestników na końcu, co możemy zrobić, żeby kolejne spotkanie poszło jeszcze lepiej.

Dobrze prowadzone spotkanie pokazuje, że w grupie mamy  ogromny potencjał do tworzenia nowych możliwości.  Pamiętaj o takiej definicji dobrego spotkania: nie chodzi o to, żebyś przyszedł na spotkanie ze swoją wielką ideą , do której będziesz przekonywał grupę.

Chodzi o to, żebyście ze spotkania wyszli z setką pomysłów i idei, do których nie trzeba nikogo przekonywać.

zasady-bez-zalozen

 

Wolna winda

Jesteś właścicielem kilkupiętrowego budynku w środku miasta. Klimatyczny, w dobrym miejscu. Zainwestowałeś w remont wszystkie swoje fundusze. Lokale udało się wynająć na prestiżowe biura różnych kancelarii i firm. Na dole jest mała kawiarnia, do której w porze lunchu wpadają pracownicy ze wszystkich pięter na dużą latte z sojowym mlekiem, sałatkę z komosą i bezglutenowym ciastkiem na deser. Od 13.00 do 13.30 jest zwykle największy ruch, wszystkie stoliki zajęte.

Niestety, budynek ma tylko jedną windę. Do tego starą i taką, która nigdy się nie spieszy. W przeciwieństwie do klientów i pracowników firm, którym wynajmujesz lokale. Ostatnio kilka kancelarii postawiło ci ultimatum – albo zrobisz w końcu coś z szybkością windy, albo oni zrezygnują z wynajmu. Sprawdziłeś koszty wymiany windy. Bez sporego kredytu nie jesteś w stanie tego zrobić. Myślisz o zmianie samego silnika, ale nie wiadomo, czy będzie współpracował z całym mechanizmem. Może da się coś zmienić w innej części urządzenia, żeby winda jeździła szybciej?

Skoro problemem jest szybkość windy, to żeby znaleźć właściwe rozwiązanie, musisz odpowiedzieć sobie na pytanie, jak przyspieszyć windę. Założyłeś, że to właśnie jest problem do rozwiązania.

Wpadłeś.

Wpadłeś w przestrzeń rozwiązań problemu skupionego wyłącznie na szybkości windy.

Na szczęście w prawdziwej historii, zanim właściciel wydał krocie na szybszą windę – przeformułowano problem. To nie szybkość windy jest problemem. To uczucie zniecierpliwienia, nudy i irytacji czekających na windę osób jest problemem!

Przy windzie zainstalowano duże lustra. Ludzie tracą poczucie czasu, kiedy mogą patrzeć na coś, co ich interesuje- na siebie. Czekający, skupieni na swoim wyglądzie, przestali narzekać na powolność windy. Jeśli patrzenie nie wystarczało, mogli skorzystać z urządzeń do czyszczenia obuwia, ustawionych przed windami na każdym piętrze. Były zdecydowanie tańsze niż szybszy silnik. W okolicy windy uruchomione hot spot wifi.

Skargi wynajmujących zmalały do zera.

Kreatywne rozwiązania prawie zawsze pochodzą z re-definicji problemu. Zanim zaczniesz szukać rozwiązań, przeformułuj swój problem…

 

 

 

 

 

Myśl nie konwergencyjnie

Żeby znaleźć doskonały pomysł, trzeba mieć ich cholernie dużo.

Tymczasem łatwiej nam często idzie szukanie jednego, dobrego rozwiązania. Szkolne testy, zwłaszcza te jednokrotnego wyboru, są nakierowane  na szukanie jednej odpowiedzi. Zebrania w firmie skupiają się na szukaniu jednego rozwiązania, bronieniu swojego pomysłu i szukaniu słabych punktów w innych propozycjach.

Ćwicz więc myślenie dywergencyjne przy każdej możliwej okazji

Kilka podpowiedzi:
1. Przy ideacji – tworzeniu pomysłów – idźcie na ilość, nie na jakość.
2. Pomaga ustalenie czasu i „bicie rekordu” na ilość pomysłów wymyślonych w tym czasie. Rywalizacja z samymi sobą z innego spotkania albo z inną grupą zdecydowanie wpływa za zwiększenie ilości pomysłów.
3. Piszcie wszyscy jednocześnie na karteczkach typu post-it. Będzie szybciej niż wtedy, kiedy pomysły zapisuje jedna osoba.
4. Naklejajcie te pomysły na jedną wspólną planszę. Zadbajcie o to, żeby w czasie waszej pracy było widać, ile już macie pomysłów. Możecie na przykład wcześniej przygotować jedną linię dla 10 kartek i wyznaczyć kolejne rzędy.
5. Pisanie jednym kolorem na jednakowych kartkach pozwala na nieprzywiązywane się do swoich pomysłów. Przyda się to w kolejnych fazach burzy mózgów.
6. Nie szukaj pomysłów doskonałych. Szukaj po prostu pomysłów. Potem będzie czas na ich ulepszanie.
7. Niech to będzie tylko headline, „nagłówek” twojego pomysłu, nie trać teraz czasu na tłumaczenie, jak ma to działać i opisywanie szczegółów. Jeśli to zaczniesz robić na tym etapie, burza mózgów przekształci się w spotkanie dyskusyjne…
8. W żadnym wypadku nie oceniaj pomysłów innych osób!

Zacznij swoje następne spotkanie od zebrania pomysłów na to, jak je skrócić 🙂