Kiedy mówią o nas źle…

Nie ma mowy o wprowadzeniu Design Thinking do organizacji, jeśli nie umiemy dawać i przyjmować feedbacku.  A z tym niestety wcale nie jest dobrze….

Wolimy nagrody

Feedback jest podstawą rozwoju, ale prawie każdy z nas ma problem z przyjmowaniem informacji zwrotnych. Prosimy o feedback… ale oczekujemy nagrody. Bronimy się, słysząc negatywny feedback. Boimy się negatywnych opinii i ocen. Nie chcemy, żeby ktoś zranił nasze uczucia. Czujemy obawę, że ktoś wpadnie na lepszy pomysł, a przecież ten jest nasz, ukochany. Zakładamy, ze nasza wizja jest lepsza. Wierzymy w to, że wszyscy błądzą, tylko nie ja. Myślimy też, że skoro ludzie nie mówią nam o nas nic , to znaczy, że nie mają nam niczego do powiedzenia wyłącznie dlatego, że z nami, naszymi pomysłami i działaniem jest wszystko w porządku.

Nie oczekuj tylko dobrych informacji. Nie wyławiaj tylko komplementów z tego, co o tobie mówią inni. Słyszysz coś negatywnego o sobie, swoim działaniu, projekcie? Zatrzymaj się. Uspokój. Zrób pauzę. I naucz się korzystać z negatywnych informacji zwrotnych.

Zawsze będzie coś nie tak z feedbackiem, który dostajesz.

W każdym feedbacku, nawet takim, który w 90 % jest trudną do przyjęcia oceną, jest coś, co może pomóc ci się rozwinąć. Szukaj swoich 10 %. Skupiaj się i szukaj wartości w negatywnej ocenie, nawet wtedy, gdy wydaje ci się, że feedback jest „zły”. Popracuj nad tym, co nadawca chce ci przekazać, zanim zdecydujesz, co myślisz o samym komunikacie.

Możemy wyciągnąć wartość z feedbacku, nawet gdy wydaje nam się niesprawiedliwy. W każdej wymianie feedbacku to odbiorca jest tym, który decyduje, co zrobić z informacją. Odbieranie feedbacku nie nakazuje ci się z nim zgadzać i wdrażać w życie propozycji poprawy. Ale musisz pokazać nadawcy, ze jesteś otwarty, że słuchasz i starasz się zrozumieć to, co chce ci przekazać… zanim zamkniesz się całkowicie na to, co chce ci powiedzieć. Najważniejszych rzeczy o sobie dowiadujemy się z bolesnych doświadczeń…

 

Błędy poznawcze czyli dlaczego odrzucamy feedback?

  • Egotyzm atrybucyjny – przypisujemy swoje sukcesy wyłącznie swoim cechom (czynniki wewnętrzne), a swoje porażki tylko cechom otoczenia (czynniki zewnętrzne). Błąd poznawczy polega na tym, że nasza ocena własnego wpływu na zdarzenia jest nieadekwatna. Tłumacząc własne sukcesy tylko i wyłącznie własnymi umiejętnościami i wrodzonymi dyspozycjami, człowiek umacnia swoje przekonanie, że jest kompetentny. Tłumacząc niepowodzenia niesprzyjającymi okolicznościami lub niesubordynacją czy głupotą innych bez trudu można umieścić odpowiedzialność poza sobą, na zewnątrz. Dzięki tym mechanizmom buduje się pozytywna samoocena, w tym przypadku jest ona jednak nie do końca nieadekwatna.

 

  • Efekt potwierdzenia, błąd konfirmacji – tendencja do preferowania informacji, które potwierdzają wcześniejsze oczekiwania i hipotezy, niezależnie od tego, czy te informacje są prawdziwe. Ludzie poszukują informacji i zapamiętują je w sposób selektywny, interpretując je w błędny sposób. Myślisz o sobie zupełnie inaczej, niż osoba, która powiedziała ci coś negatywnego? Jak myślisz, jaką tezę łatwiej ci będzie potwierdzić – swoją czy jego?

 

  • Odruchowe reakcje:
  1. Prawda czy fałsz? Kiedy słyszymy informację zwrotną, oceniamy kontekst, sprawdzamy, czy według nas to prawda czy fałsz.
  2. Relacje. Kto nam daje feedback? Nasza reakcja zależy od tego, kto daje nam feedback. Czasami większą wagę przywiązujemy do nadawcy niż samego przekazu. Jeśli nie szanuję albo nie lubię nadawcy feedbacku, nie ufam mu – często odrzucam feedback bez jakiegokolwiek rozważania, czy jest w nim coś wartościowego.
  3. Kim jestem? Porównujemy przekaz z feedbacku do tego, co sami o sobie myślimy, jaką stworzyliśmy na swój temat historię.
  4. Odporność na feedback – indywidualna odporność na informacje na nasz temat jest różna, tak samo, jak różni są ludzie.

Wyzwaniem jest powstrzymać odruchowe reakcje. Zanim zdecydujesz, czy się zgadzasz, czy nie, popracuj nad zrozumieniem. Większość z tego, co słyszymy, jest oceną. To nasze zadanie, jako odbiorcy, żeby być aktywnym i poszukać rzeczy wartościowych w tym, co na pierwszy rzut oka wydaje się niesprawiedliwą oceną.

 

Co robić, żeby lepiej przyjmować  feedback?

  • Zaplanuj feedback tak, żeby stał się rutyną, czymś zupełnie normalnym.
  • Nie pytaj „czy masz dla mnie jakiś feedback”. Gwarantuję, że w większości przypadków usłyszysz „Nie”. Lepiej zapytaj:
    • Jaką jedną rzecz mógłbym zmienić, żeby…
    • Jakie jedno działanie mogę poprawić…
    • Co myślisz o …
    • Co mogę zrobić lepiej następnym razem?
  • Dokładnie precyzuj, jakiego feedbacku potrzebujesz i mów innym o tych, że chcesz go słyszeć.
  • Nie ufaj sobie za bardzo i zawsze zakładaj, że możesz się mylić.
  • Doceniaj to, że inni się z tobą nie zgadzają.
  • Zamiast nie zgadzać się z kimś od razu– proś o więcej informacji ”Powiedz mi o tym więcej, zobaczmy, dlaczego widzimy to w tak różny sposób”.
  • Zadawaj dużo pytań, żeby w pełni zrozumieć ideę, pomysł, opinię.
  • Buduj na tym, co jest: „tak, i…” zamiast „tak, ale”

 

Tylko dzięki informacji zwrotnej jesteśmy w stanie się rozwijać. Doceniaj tych, którzy ci ją dają – niezależnie od tego, czy się z nią zgadzasz, czy nie.

 

Reklamy

Design. To takie brzydkie słowo.

Przychodzi Projektant do Biznesu. I mówi „Patrzcie, jak wam pięknie to zaprojektowałem. Weźcie i sobie używajcie.” A Biznes na to: „Ale to brzydkie. Głupie. Nieprzydatne. (tu możesz wpisać inne, odpowiednio raniące cię słowo…)”

Świadkami takich zdarzeń pewnie byliście nie raz. Zdarzyło się wam też może grać w nich główną rolę – kogoś, kto prezentuje Niesłychanie Dobry Projekt. I słyszy negatywne informacje zwrotne, potocznie zwane feedbackiem przez Biznes…

No i wtedy czas poznać się z Sarą…

SARA (Shock, Anger, Resistance and Acceptance)

Wstrząs, czyli o tym, jak trudno zabić własną kochankę. 

Szok, wstrząs i zaskoczenie: to często nasza początkowa reakcja na negatywne informacje zwrotne. Zwłaszcza wtedy, kiedy opinia innych zupełnie nie zgadza się z tym, co sami o projekcie myślimy.  Przecież pomysł takie świetny, projekt taki genialny, rozwiązanie tak wspaniałe.  Niektórzy z nas są zupełnie nieświadomi percepcji innych, tego jak inni ludzie o naszym projekcie mogą pomyśleć i jak go odebrać.  Zetknięcie się z takimi informacjami (szczególnie ze sporą ich ilością na raz)  czasem sprawia, że doświadczamy bardzo silnych, negatywnych emocji.

A wiadomo, najtrudniej się zabija te nasze kochanki, cudowne pomysły, do których już zdążyliśmy się tak bardzo przywiązać…

Gniew:

Szok i wstrząs mogą przerodzić się w gniew lub niepokój, zwłaszcza, gdy wyobrażamy sobie potencjalne skutki informacji zwrotnych. Jak to? Nie dostanę tego zlecenia? Ktoś inny go zgarnie?  Ta faza to gniew i złość na tych, którzy przekazali nam swoje negatywne informacje na nasz temat. Czasem to także szukanie ich winy, chęć zemsty. Podczas fazy złości ludzie mogą myśleć takie rzeczy jak:

  • „Nie macie pojęcia, na czym polega moja praca !”
  • „Zupełnie nie znacie się na tym, co ja robię!”
  • „Tylko idiota może tak o tym pomyśleć”

Opór:

Jeśli informacje zwrotne wskazują na potrzebę zmiany w projekcie, możemy doświadczyć także fazy oporu. Zmiana wtedy wydaje nam się trudna lub co najmniej niewygodna. Kiedy doświadczamy fazy  oporu, możemy myśleć:

  • „to jest najlepszy projekt, nie zmienię go i już”
  • „Rozumiem, że ci się to nie podoba, ale ja nic nie zmienię”
  • Nie macie racji, obrażam się, zamykam się w sobie
  • „Mi się to podoba, jeśli nie podoba się innym, to ich problem”.

 

Akceptacja:

Jeśli jesteśmy wystarczająco świadomi korzyści, jakie możemy mieć z feedbacku od innych, dochodzimy do fazy akceptacji. Dzięki temu możemy wykorzystać informacje zwrotne od innych dla udoskonalenia projektu, rozwiązania, serwisu, produktu.

Kiedy  w końcu akceptujemy „negatywne opinie”, przychodzą nam do głowy całkiem sensowne pytania:

  • „Co mogę zrobić, aby poprawić?”
  • „Jak mogę najlepiej wykorzystać tę opinię?”
  • „Jak mogę to poprawić?”

 

SARA nie jest straszna. Przydaje się, rozwija nas, pomaga tworzyć. Wystarczy ją dobrze poznać…

Co z tą personą?

„Tylko nie persona!”

Kilkakrotnie ostatnio usłyszałam w czasie rozmów osób, które gdzieś na swojej drodze zetknęły się z Design Thinking,  znaczące chrząknięcia, kiedy pojawiało się hasło „persona”.

To jedno z najczęściej używanych i także najbardziej wyświechtanych narzędzi, stosowanych w czasie pracy na warsztatach Design Thinking. Źle zrobiona, może być ciekawym i zabawnym elementem pracy grupy, ale do niczego później się nie przyda…

Persona to profil reprezentujący szczególną grupę osób – interesariuszy, klientów, użytkowników czy pracowników. Wprawdzie fikcyjna, ale pozwala na lepsze zrozumienie grup osób z podobnymi potrzebami i celami.

Dobrze zrobiona persona pomaga grupom rozumieć lepiej, dla kogo tworzymy, do kogo mówimy, z kim działamy, pozwala lepiej rozumieć zadania, jakie wykonują inni, stawiane przed nimi cele i dzięki temu projektować dla nich rozwiązania, których rzeczywiście będą chcieli używać.

Persona pozwala planować lepiej, myśleć jaśniej i oszczędzać pieniądze. 

Warto pamiętać o tym, że persony nie są tym samym, co tradycyjnie rozumiane segmenty odbiorców czy klientów. Potrzeby i cele, wyrażane przez personę, mogą przecinać na wskroś marketingowe silosy. Projektujesz komunikację dla klienta wewnętrznego? Zamiast tworzyć persony osób z poszczególnych działów, pomyśl raczej o tym, z jakich mediów korzystają i jak to robią. Zrobisz wtedy personę osób, które nie korzystają z intranetu albo używają wyłącznie urządzeń mobilnych – te osoby będą więc łączyły cele, zachowania, narzędzia – ale już nie zawsze praca w podobnych działach czy w obszarach.

Idealnie, jeśli persona oparta jest na wnioskach z twoich badań i reprezentuje grupę, którą łączą potrzeby i wspólne wzorce zachowania. Jeśli jednak nie masz jeszcze badań, albo niewiele wiesz o potrzebach i celach swoich klientów czy odbiorców, możesz stworzyć pre-personę – a potem sprawdzać swoje hipotezy.  Jeśli masz wybór między taką personą a żadną – lepsza pre-persona niż nic.

Co jest nie tak z tą personą?

Jakie najczęściej popełniamy błędy przy tworzeniu i wykorzystywaniu persony?

Co już masz?

Jeśli tworzysz personę wewnątrz firmy, sprawdź, czy inne grupy projektowe, zespoły czy działy już tego nie robiły. A jeśli nawet nie stworzyły persony, może mają informacje, które będą dla ciebie interesujące. Będziecie mogli podzielić się swoimi wynikami badań i spostrzeżeniami, dzięki temu persony będą jeszcze bardziej wartościowe. W silosowych organizacjach to jeden z częstych błędów. Projekty dzieją się niezależnie od siebie, choć dotyczą podobnych obszarów. Ludzie dublują swoją pracę. Wszystkie działania zaczynają od nowa, zamiast sprawdzić, co już ktoś kiedyś zrobił w tym obszarze.

 

Data przydatności

Żyjemy w świecie V.U.C.A. Wszystko szybko się zmienia, jest nieprzewidywalne. W ciągu roku może zmienić się technologia, zwyczaje, organizacja dnia, nawyki. Twoja persona też ma datę przydatności. Jeśli dawno temu w firmie tworzyliście persony i macie je gdzieś w szafie w dziale marketingu – niech w tej szafie sobie zostaną. Persony tworzone więcej niż rok temu mogą się okazać zupełnie nieprzydatne.

 

Typowa Grażyna.

Persona to nie stereotyp. To archetyp, oparty na wnioskach z prawdziwych badań. Postać wprawdzie fikcyjna, ale taka, która łączy w sobie powtarzalne cechy prawdziwych osób. Pozwala na lepsze zrozumienie tych, którzy mają podobne potrzeby i wzorce zachowań. Uważaj więc, żeby nie popadać w schematy, bo zamiast persony stworzysz karykaturę.

 

Szczegóły – po co nam to?

Persona powinna mieć dość szczegółów, abyś mógł zobaczyć swoje produkty i usługi z jej perspektywy. Stworzenie dobrej persony zajmuje więc  całkiem sporo wysiłku i osób chętnych do pracy przy jej współtworzenu. Czasami proces ten może być frustrujący: „Do czego służą te wszystkie dane osobowe?”, „W jaki sposób jej czy jego obawy są dla nas istotne?” Bogata w różnego typu informacje persona pomoże ci znaleźć wcześniej niewykryte możliwości dla twojego produktu, usługi lub firmy. Dzięki pracy z personą to, co robisz, staje się bardziej użyteczne i przydatne w życiu klienta. Im bardziej persona będzie szczegółowa, im więcej dostarczysz danych – tym łatwiej sprawdiasz, gdzie twój produkt lub usługa krzyżują się z tym, co robi persona.

Użyta tylko raz…

Podczas podejmowania decyzji persona może funkcjonować niemal jak inna osoba w pokoju. „Patrzy” na to, co robisz, ze swojego szczególnego i bardzo konkretnego punktu widzenia, wskazując na słabości i korzyści, wynikające z twoich decyzji. Jeśli więc już stworzysz personę – „zabieraj” ją ze sobą na wszystkie spotkania i miej ją zawsze na uwadze przy podejmowaniu decyzji.

Jeden wzór dla wszystkich

Internet jest kopalnią gotowych wzorców. Zamiast jednak czerpać z niego gotowce, zrób swoją macierz. Wybierz zagadnienia, pytania, obszary, które są ważne dla twojego projektu.

Cmentarz innowacji?

Większość firm umożliwia (w większym lub mniejszym stopniu) swoim pracownikom możliwość zgłaszania pomysłów i współtworzenia nowych produktów i usług. Wiele z nich chce, żeby pracownicy czuli się zaangażowani i mieli możliwość dzielenia się swoimi rekomendacjami i sugestiami. Coraz więcej ma swoje platformy do zbierania i zarządzania pomysłami. W strategiach większości umieszczone są plany pozyskiwania innowacji z wnętrza firm.

Dlaczego więc firmy nie kipią od innowacji? Dlaczego programy i strategie innowacji często rozczarowują?

Trzy powody innowacyjnej suszy (spośród dziesiątków innych)

Nie ma złych pomysłów… Czyżby? 

Pomysły wewnątrz firm mogą być  rozważane w kontekście strategii, możliwości i celów organizacji. Pewnie nie ma złych pomysłów,  ale są pomysły, które mogą nie być odpowiednie dla danej firmy.

Kto decyduje, co ma sens, a co nie?  Firmy mają zwykle ograniczone zasoby, a ustalenie sposobu oceny i porównania potencjalnych projektów jest zniechęcającym dla wielu osób zadaniem. Bez jasnych wytycznych, w jakich obszarach oczekujemy pomysłów, bez wiedzy, jak budować do nich modele biznesowe, bez umiejętności rozróżnienia usprawnienia od innowacji, bez dostarczenia wszystkim pracownikom informacji jak oceniać pomysły z poszczególnych obszarów, bez promowania wśród nich myślenia jak przedsiębiorca – organizacje umożliwiają pracownikom wymyślanie dziesiątek pomysłów – ale potem rodzi się frustracja –„Dlaczego mój pomysł nie jest zrealizowany?”

Pracownicy wykonają swoją pracę.

I tyle.

Wszystkie firmy zatrudniają najlepsze osoby na dane stanowiska. Określają im cele i oczekiwania. Ustalają wskaźniki wydajności. No i w bonusie dają ludziom „okazję do innowacji”

Ale po cichutku (bo to nie do końca zgodne z budowaniem kultury innowacji w firmie) szefowie zdecydowanie preferują, żeby jednak pracownicy zajęli się najpierw swoją pracą (której zwykle i tak mają w namiarze).

Kreatywność może poczekać. Może da się ją załatwić wieczorem. Nie jest pilna. W natłoku codziennych zadań zwykle okazuje się, że nie ma czasu na bycie kreatywnym i myślenie o strategiach na przyszłość.  ‘Bycie kreatywnym” jest czasem negatywną łatką – przecież odwraca uwagę od „prawdziwej” pracy. W wielu organizacjach pracownicy nie mają więc żadnej motywacji do tego, żeby angażować się w zgłaszanie pomysłów. Ktoś może przecież pomyśleć, że nie ma co robić i nudzi się w pracy…

 

Pomysły. I co dalej? 

W  trakcie burzy mózgów czy innych kreatywnych warsztatów, wypełnionych ekscytującymi pytaniami „a co jeśli” może powstać tysiące ciekawych pomysłów. Z samym generowaniem idei zwykle nie ma problemu. Kreatywność nie jest zastrzeżona dla wybranych a odpowiednie techniki pozwalają na tworzenie ich w nieograniczonych ilościach (oczywiście, jeśli tylko znajdziesz na to czas 🙂 ). Problem polega na tym, że firmy nie mają często ustalonego procesu przenoszenia pomysłów do kolejnych etapów.

Wymyślasz pomysły.I nic dalej się z nimi nie dzieje.  Twoje wnioski utykają gdzieś w magicznej przestrzeni programu do zbierania innowacyjnych pomysłów albo giną w korespondencji mailowej między osobami decyzyjnymi. Czas oczekiwania na jakąkolwiek informację zwrotną (nawet jeśli jest to info o tym, że twój pomysł jest do niczego) zmniejsza motywację i dusi kreatywność.

Metoda Kanban, wykorzystywana często do pracy nad projektami i w zarządzaniu zmianą, wizualizuje jeden z etapów działań jako  „pracę w toku”. Zdecydowanie widać w wielu firmach, że tam właśnie zdarza się najwięcej przestojów we wszystkich programach innowacji i zbierania pomysłów. Wymyślasz. Utyka. Nie chce ci się wymyślać już więcej.

Bez selekcji a potem regularnego przesuwania pomysłów poprzez walidację do komercjalizacji nie ma mowy o zaangażowaniu pracowników w innowacje.

Zachęcanie pracowników do tworzenia góry możliwości, które prawdopodobnie nigdy nie zostaną zrealizowane, sprawia, że nawet najlepsze programy innowacji trafiają na cmentarz projektów  z nazwą „mamy to, ale nikt z tego nie korzysta”.

 

 

Empatia w obsłudze klienta czyli momenty prawdy w Nest Banku…

Poznajcie Marcina. 

Marcin ma konto w Nest Banku. Traktuje je jako konto dodatkowe, przede wszystkim do tworzenia lokat. A że jest oszczędny, dobrze zarabia i bardzo ostrożnie podejmuje decyzje, w co zainwestować – Marcin ma całkiem pokaźne lokaty w Nest Banku.

marcin

Poznajcie Nest Bank. Nest Bank mówi  do Marcina „W Nest Banku rozumiemy Twoje potrzeby i chętnie pomożemy Ci rozwinąć skrzydła w biznesie. Posiadając konta firmowe i osobiste w Nest Banku masz wszystko pod ręką. Wystarczy jedno logowanie i jeden system, aby korzystać z obu rachunków – firmowego i osobistego.”

nest

Marcin ceni wygodę i oszczędność czasu. Postanawia więc, że przeniesie do Nest Banku także konto firmowe. Będzie mógł jednym logowaniem koordynować finanse firmy i rosnące odsetki na lokatach na koncie prywatnym. Zawsze to jakieś 15 minut więcej czasu na inne rzeczy w życiu.

Marcin w łatwy, prosty i całkiem szybki sposób zakłada więc on-line konto firmowe. Wybiera wersję potwierdzenia tożsamości przez przelew z innego banku. Teraz ma już tylko czekać na kontakt konsultanta z banku, który doprowadzi sprawę założenia konta do końca.

 

Zgrzyt nr 1 strzała

 

Miła jak zwykle Pani z Banku jednak sprawy skończyć nie może. Jak się okazuje w czasie rozmowy telefonicznej, dane z przelewu Marcina nie są zgodne z danymi na które założył konto.  Marcin chciałby wiedzieć, co nie jest zgodne (bo przecież te same dane ma w każdym banku). Tego Miła Pani z Banku nie wie i nie pomoże w wyjaśnianiu. Proponuje anulowanie wniosku lub wysłanie kuriera z umową – ale biorąc pod uwagę przedświąteczny czas, wyjazdy i trudności z umówieniem się z kurierem, Marcin decyduje, że anuluje ten wniosek i złoży kolejny po świętach.

 

Zgrzyt nr 2 strzała

Sekundę po zakończeniu rozmowy przychodzi mail z Nest Banku.

W którym to mailu Nest Bank wita Marcina w gronie klientów, załącza umowę, dokumenty, loginy i inne potwierdzenia tego, że firmowe konto Marcina zostało… właśnie założone. 

Ej, to jak w końcu – mam to konto, czy go nie mam?

Z tym pytaniem w głowie, Marcin wykonuje kolejny telefon do Nest Banku. Tym razem Pan, miły jak każdy Miły Pan z Banku, oczywiście potwierdza, że konto jest.

Jest aktywne, można używać, wpłacać, wypłacać i robić wszystko to, do czego konto firmowe w banku może służyć.

Marcin, dla którego bank powinien być ostoją bezpieczeństwa, kompetencji i jednoznacznych reguł i zasad, składa więc jedynie reklamację na niespójną informację.  Jak to możliwe, że najpierw słyszy od konsultanta, że konta założyć mu nie mogą a zaraz potem to konto mu zakładają?

Kilka dni później Marcin dostaje kartę do konta.

Zmienia numer konta we wszystkich urzędach, które chcą znać numery kont przedsiębiorcy. Informuje wszystkich klientów o tym, że na fakturach będzie widniało nowe konto. To stali klienci, więc szczególnie prosi ich o zwrócenie uwagi na zmianę przy przelewach. Wystawia kilkanaście faktur już z nowym kontem i rozsyła je kontrahentom. Całkiem sporo czasu inwestuje w tę zmianę ale przecież wszystko po to, żeby później ten czas oszczędzać.

 

Zgrzyt trzy?  

Nie….

Huragan.

 strzała1

Po miesiącu Marcin dostaje maila z Nest Banku.

Z rozpatrzoną reklamacją.

Tą, którą złożył w dniu otwarcia konta na niespójność informacji. Z przeprosinami. I biletami do kina.

I informacją o tym, że właśnie zamknięto mu konto…

„Nawiązując do rozmów telefonicznych z dnia r. proszę na wstępie przyjąć przeprosiny za opisaną przez Pana sytuację. Przekazuję, że rachunek o nr ………………………… został przez Bank zamknięty. Z przyczyn leżących po stronie pracownika Banku, ww. rachunek został aktywowany, a nie anulowany, (…)

Nadmienię, że podczas ww. rozmowy telefonicznej, pracownik infolinii przekazał prawidłowe informacje, że ww. rachunek nie mógł być aktywowany ze względu na rozbieżność danych w przesłanym przelewie autoryzacyjnym oraz danych podanych we wniosku o otwarcie ww. rachunku.

Zapewniam, że Bank dokłada wszelkich starań, aby obsługa Klientów przebiegała zgodnie z najwyższymi standardami.

W przypadku jeśli będzie Pan chciał ponownie otworzyć rachunek w Banku, bardzo proszę o ponowne złożenie stosownego wniosku.”

Bank życzy także miłego seansu, załączając dwa kody na bilety do Multikina.

Zaraz po tym, jak Marcin zaloguje się do swojego portalu klienta w Nest Banku i sprawdzi, że nie ma już konta, które miał jeszcze dwa dni temu….

Zaraz po tym, jak Marcin ponownie poinformuje wszystkie urzędy, że jednak zmienił zdanie, co do zmiany banku i przejdzie raz jeszcze procedury zmieniania numeru banku….

Zaraz po tym, jak obdzwoni wszystkich stałych klientów i poinformuje, żeby jednak nie zmieniali konta do wpłat.

Zaraz po tym, jak dowie się, że niektórzy z nich już zdążyli zrobić przelewy na nie istniejące już konto.

Zaraz po tym, jak niektórzy z klientów zaczną dopytywać, czy to kwestia komornika na koncie (wie Pan, Panie Marcinie, najlepszym się zdarza…).

Zaraz po tym, jak Marcin napisze kolejną reklamację z pytaniem, jakim prawem bank zamknął mu konto znienacka, łamiąc podpisaną przez siebie umowę.  I poczeka na odpowiedź kolejny miesiąc (nadal czeka…)

Zaraz po tym Marcin może iść do kina. Może znajdzie jakiś relaksujący film w repertuarze.

Momenty prawdy

W kontakcie klienta z usługą są pewne krytyczne momenty, określane jako momenty prawdy (ang. moments of truth). To kluczowe, zwykle pełne emocji chwile, szczególnego rodzaju punkty styku. Tak jak w historii Marcina, powstają zwykle w miejscu naładowanej emocjami interakcji – zwykle wtedy, gdy ktoś zainwestował dużo energii w uzyskanie określonego rezultatu.

Sam termin „momenty prawdy” stał się znany dzięki Janowi Carlzonowi, prezesowi  linii lotniczej SAS Airlines.  W książce pod tym samym tytułem opisuje on historię klienta, który przyjechał na lotnisko bez biletu (w czasach, kiedy bilet nie był kodem kreskowym w twojej komórce). Pracownik linii SAS osobiście pojechał do hotelu, w którym klient zostawił bilet i przywiózł mu go na lotnisko.

„Prawdziwa wartość firmy to czasem krótkie chwile, momenty, w których klient ma kontakt z twoją usługą i z ludźmi, których spotyka na swojej drodze. Myśleliśmy kiedyś, że ważne jest, żebyśmy mieli ładne i rozwinięte technicznie samoloty w naszych liniach. A potem okazało się w badaniu,  że 90 % naszych klientów nawet nie miało pojęcia, jakim leci samolotem a pamiętało uśmiech dziewczyny, sprawdzającej bilety, głos kapitana i minę człowieka z obsługi naziemnej”. W latach 80 poprzedniego wieku takie podejście było odkrywcze. Niektóre firmy do dziś jeszcze nie odkryły ważności momentów prawdy.

Dziś  tworzenie wartości dla klienta opiera się na systemach wrażeń. Punkty styku są głównymi elementami konstrukcyjnymi takich systemów.   Firmy, które potrafią identyfikować momenty, które mogą „rozpalać emocje”, czyli momenty prawdy, wzmacniać te pozytywne i zapobiegać tym negatywnym, mają większe szanse na komercyjny sukces. Na to, jak widzimy firmę i na to, co o niej myślimy składa się suma wrażeń ze wszystkich momentów prawdy.  Najważniejsze są punkty, w których użytkownik czuje się usatysfakcjonowany. Wszystko, co neutralne nie szkodzi, ale i nie pomaga. Negatywne momenty prawdy to wyzwania dla firmy. Co zrobić, żeby ich nie było i jak działać, kiedy już są?

Empatia

„Empatia jest sercem projektowania. Bez zrozumienia tego, co inni widzą, czują, doświadczają – projektowanie jest bezużytecznym zadaniem” Tim Brown, IDEO

Żeby momenty prawdy identyfikować, potrzebna jest empatia. Jeśli jest jakieś słowo nadużywane  w działach obsługi klienta – to jest nim właśnie empatia. Możemy założyć, że jeśli tylko nie jesteś seryjnym mordercą, to masz w sobie empatię.  Jeśli zaś jesteś seryjnym mordercą, to pewnie wybrałeś karierę poza obszarem obsługi klienta.

Problem tylko w tym, że firmowe procedury zżerają empatię na śniadanie.  I nawet jeśli pracownikowi działu obsługi klienta wydaje się, że empatię ma, to ma też problem z  jej zastosowaniem w praktyce. Empatia pozwala nam na spojrzenie na problem z perspektywy użytkownika. Zwykle jednak nie pozwala na znalezienie właściwego rozwiązania problemu. Łatwiej i szybciej jest więc mieć procedurę, jednakową w każdym przypadku i „zapewniać, że Bank dokłada wszelkich starań, aby obsługa Klientów przebiegała zgodnie z najwyższymi standardami.”

Nawet jeśli na każdym zebraniu, szkoleniu i w twojej firmowej procedurze jest jak byk napisane, że wchodzicie w buty klienta, to i tak nie jesteś w stanie myśleć jak klient. Wszyscy rodzimy się z takimi samymi mózgami (mniej więcej). Wszyscy czuliśmy się kiedyś smutni albo szczęśliwi. Ale zaraz po urodzeniu zabieramy nasze mózgi w różne podróże. Każdy z nas może mieć różne doświadczenia, różne definicje, różne oczekiwania. To, czego chcemy jako firma, nie jest tym, czego chcą nasi klienci.

empatia

Scenariusz alternatywny? 

Empatyczny pracownik Nest Banku wie, że problem Marcina jest także jego problemem.  Przewiduje, że zaskakujące zamknięcie konta firmowego klientowi może sprawić, że ten poczuje się …. (tu wpisz właściwe). Wie, że to będzie bardzo negatywny moment prawdy na styku relacji klient-bank. Nie doświadczył takiej sytuacji osobiście i nie będzie w stanie przewidzieć zachowania kogoś, kto przeszedł przez taki moment prawdy. Ale zna kogoś, kto wie to najlepiej. Dzwoni lub pisze więc do Marcina (bo pozwalają mu na to procedury…), uprzedzając go o planach zamknięcia konta. Daje klientowi przewidziany w umowie miesięczny okres wypowiedzenia, żeby go nie zaskakiwać nieprzewidzianym zniknięciem konta. Negatywny moment prawdy będzie, ale byłaby szansa, że mniej emocjonalny.  Wyjście poza schematy i procedury pozwala nawet na zaproponowanie zupełnie innych rozwiązań.  Nadrobienie formalności, które nie zostały zachowane z winy banku, nie klienta. Kurier z umową? Weryfikacja przez przelew? Ustalenie, co nie zadziałało przy poprzednim przelewie? Gdzie był błąd i jak nie popełniać go ponownie? Założenie, że skoro Marcin jest już dawno klientem banku, to znaczy, że jest prawdziwy i bank ma wszystkie jego dane?

Wszystko, czego trzeba to empatia w praktyce i wyjście ze schematu.

Zapamiętaj z tego tekstu jedną ważną rzecz. 

To, czego chcesz ty i twoja firma, wasze procedury, standardy i procesy nie mają żadnego znaczenia dla twojego klienta. Żadnego. Klienci mają to gdzieś. Jeśli nie umiesz empatycznie rozumieć tego, przez co przechodzi lub może przechodzić klient, korzystający z twoich produktów lub usług – masz problem. 

Możesz przez chwilę pomedytować z tym jasnym i zrozumiałym dla każdego klienta przekazem, który, o dziwo, wciąż trudno zrozumieć firmom. Przytul jakiegoś szczeniaczka, jeśli jest ci z tego powodu smutno.

PS. Marcin jest zmyślony.  Opisana historia „Marcina”  jest prawdziwa.

 

 

 

Skąd się wzięło Design Thinking?

Jeśli zapytasz 10 osób, co to jest Design Thinking, dostaniesz 11 różnych odpowiedzi. Samo słowo „design” ma wiele różnych definicji i każda z nich ma inne korzenie.

Design Thinking – często postrzegany jako świeży, gorący trend – tak naprawdę nie jest niczym nowym. Projektowanie dla ludzi i z ludźmi było tematem dyskusji co najmniej przez ostatnich 50 lat. Jeśli cofniemy się o 100 – tam także znajdziemy część jego korzeni. (Ci z was, którzy lubią jeszcze dłuższe historie, mogą sięgnąć aż do Platona i jego rozumienia partycypacji…)

Kiedy Walter Gropius, niemiecki architekt, w pierwszych dekadach XX wieku tworzył uczelnię artystyczno –rzemieślniczą Bauhaus, zapewne nie przewidywał, że wiele zasad, którymi Bauhaus się kierował, będzie dziś ważne dla Design Thinking. Potrzeby emocjonalne ludzi uznano za równie ważne, co pragmatyczne wymogi projektowania. Przestrzeń wpływała na sposób działania i myślenia ludzi, więc  architekt nie tylko projektował budowlę – ale stał się też projektantem życia społecznego. Multi-dyscyplinarne zespoły,  w których nie było hierarchii, pracowały zespołowo nad projektami. Dobro i rozwój osobisty człowieka były w projektowaniu wymogami ważniejszymi, niż czysto estetyczne czy techniczne zasady.

bauhaus

Pod wpływem Bauhausu rozwijało się wzornictwo szwedzkie. Wystawa Sztokholmska z 1930 roku była pierwszą prezentacją szwedzkiego meblarstwa, które szczególnie skupiało się na użytkowniku. Trudne, skandynawskie warunki sprawiały, że ludzie potrzebowali w domach przestrzeni, w których będą mogli z przyjemnością spędzać sporo czasu. Wzornictwo musiało brać pod uwagę potrzeby emocjonalne użytkownika ale jednocześnie gust masowego odbiorcy i możliwości produkcyjne przemysłu. Podejście skandynawskie włączało  użytkowników końcowych w fazę projektowania.

Lata 60–te to długa debata nad procesem i metodologią projektowania. Horst Rittel (twórca znanego Desing Thinkerom określenia „wicked problem”), Herbert Simon (który promował prototypowanie jako ostateczny sposób zapewnienia, że uzyskamy najbardziej satysfakcjonujące rozwiązania) i Victor Papanek (który namawiał do wykorzystania wiedzy projektowej do rozwiązywania problemów społecznych i środowiskowych) – to nazwiska w tym okresie bardzo znaczące.

Dokument aplikacji Scannable dnia 21.01.2018 11_27_57

Każdy z nich reprezentował różne ideologie projektowania w tym okresie i zostawił ślad również na dzisiejszym „myśleniu projektowym”. Wiele idei, pomysłów, metodologii powstało w tym samym czasie, na różnych wydziałach uniwersytetów i w różnych branżach. Nie znajdziemy wyraźnego linearnego postępu metodologii aż do powstania Design Thinking a raczej mieszająca się ewolucję różnych trendów.

historia dt

 

W 1957 roku John Arnold  tworzy na Uniwersytecie Stanford  „Joint Program” –  zakładający, że projektowanie powinno być skoncentrowane na człowieku. W erze Sputnika i zimnej wojny była to bardzo radykalna koncepcja.  David Kelley kontynuuje uniwersyteckie nauczanie w tradycji łączenia sztuki, nauki i  stawiania użytkownika w centrum w latach 80 tych i 90 tych.

W 1991 roku powstaje IDEO, w 2004 d.school. W 2009 roku Tim Brown wydaje książkę „Change by Design”… i Design Thinking wchodzi niemalże na czerwony dywan. Zdobywa popularność, sięgają po niego prestiżowe firmy a każdy konsultant chce mieć „to coś” wśród swoich narzędzi do pracy z biznesem.

Dawid Kelly w jednym z wywiadów opowiada historię o tym,  dlaczego „design thinking” nazywa się design thinking. Pierwsi absolwenci d school mieli pewne problemy ze znalezieniem pracy. Duże firmy nie chciały zatrudniać ludzi, którzy podobno wiedzieli wszystko a nie byli ekspertami w niczym. Pozycjonowali się na rynku jako eksperci od metodologii designu, ale efekt wciąż był opłakany. Kelly zdecydował więc zmienić „marketingowy” przekaz – teraz stali się ekspertami od sposobów myślenia.

Zadziałało 🙂

Od wczesnych lat 90-tych, projektowanie skoncentrowane na człowieku i projektowanie zorientowane na użytkownika były często wymiennymi terminami, wskazującymi na konieczność włączania użytkowników końcowych w proces projektowania. Podobnie jak w przypadku wielu innych metod projektowania, projektowanie skoncentrowane na człowieku rozpoczęło się w branży systemów technologicznych i produktowych. Wcześniej design nie był etapem innowacji. Służył raczej do tego, żeby na końcu ładnie opakować to, co powstało w procesie tworzenia innowacji. Dziś zamiast prosić designerów, by pomogli opakować i sprzedać to, co przemysł już wymyślił, zaprasza się ich, by tworzyli produkty spełniające potrzeby i oczekiwania klientów.

Jak dalej toczy się historia DT dziś? O tym w kolejnym odcinku 🙂

 

 

Zmapuj klienta – narzędzie

Mapowanie podróży klienta – narzędzie przydatne, kiedy chcesz zrozumieć klienta lepiej i poprawić jego obsługę.

Uczestnicy: Możesz zrobić to sam lub z grupą (nie większą niż 6 osób)

Czas: 1–3 godzin

Potrzebujesz: Tablica lub duży stół, post-ity, mazaki

7C1F5E47-960C-4EAB-B930-60D1977EE022.

Instrukcja:

  1. Wybierz proces (np. dotyczący obsługi klienta) , który chcesz zmapować.
  2. Na osobnych kartkach wypisuj wszystkie etapy procesu. Upewnij się, że zapisałeś WSZYSTKIE, nawet te, które wydają ci się najbardziej trywialne. Celem jest dostrzeżenie takich niuansów, których na co dzień nie dostrzegasz, bo tobie wydają się nieznaczące.
  3. Ułóż wszystkie etapy w podróż klienta. Możesz ułożyć je sekwencyjnie w czasie. Zwróć uwagę na to, że kilka etapów może dziać się w podobnym czasie. Możesz to rozrysować na osobnych gałęziach, żeby pokazać alternatywne działania klienta (Jeśli to… to wówczas to…) Korzystaj ze zdjęć, obrazków, ikon – wizualizacja procesu pomaga w spostrzeganiu ważnych informacji.
  4. Szukaj ciekawych spostrzeżeń, zaskakujących wniosków. Jakie wzory zachowań się pojawiają? Coś zaskakującego lub dziwnego? Dlaczego występują określone kroki, dlaczego akurat w takiej kolejności, w jakiej występują? Zadaj sobie pytanie, w jaki sposób możesz wprowadzać zmiany, udoskonalenia, innowacje na każdym etapie.
  5. Pokaż mapę osobom znającym podróż i zapytaj o to, co przeoczyłeś?
  6. Sprawdź, co możesz poprawić w poszczególnych etapach? Co możesz zrobić, żeby punktów frustracji u klienta nie było wcale lub było jak najmniej?

Przykładowy schemat Mapy Podróży Klienta:mapa podrózy

Jakie najczęstsze błędy popełniamy przy tworzeniu Mapy Podróży Klienta?

  • Budujemy mapę  podróży klienta zanim w ogóle ustalimy, kim jest nasz klient. Najpierw opisz i zrozum swojego klienta za pomocą danych jakościowych, ilościowych, rozmów, spostrzeżeń i wszelkich dostępnych ci informacji.
  • Skupiamy się na racjonalnej ocenie kroków procesu i w ogóle nie bierzemy pod uwagę emocji użytkownika, jego motywacji, przeszkód, oczekiwań.
  • Oceniając poszczególne etapy, korzystamy wyłącznie z własnej, subiektywnej oceny, zamiast z doświadczań użytkownika.
  • Jesteśmy tak przywiązani do obecnych procesów, że ograniczamy się do trzech – czterech etapów, nie dostrzegamy wielu innych momentów, punktów styku klienta z naszą usługą / firmą/ produktem.
  • Robimy Mapę Podróży Klienta … i tyle. Nie wprowadzamy żadnych zmian, poprzestajemy na opisie stanu obecnego i stwierdzeniu „Trudno, nic się nie da zmienić”.

 

 

Przykłady Map Lego, Ikea i Ubera:

1 legowheel

10

Znalezione obrazy dla zapytania Customer Journey Map

Design Thinking. Dlaczego nie zadziała w twojej firmie.

Sądząc  po ilości zapytań o warsztaty Design Thinking, firmy produkcyjne w Polsce bardzo chcą być innowacyjne. I uznają, że Design Thinking zmieni ich organizacje w kopalnie pomysłów i tryskające fontanny inspiracji…

Boom był wyraźny już kilka lat temu, kiedy termin „Myślenie Projektowe” stał się na tyle modny, że warto było rzucać nim na korporacyjnych spotkaniach firmowych. Szczególnie, żeby wcisnąć w krzesło kolegę,  który jeszcze nie designthinkingował („no nie żartuj, że nie słyszałeś o tym nigdy, teraz bez Design Thinking nie da się zwiększyć satysfakcji klientów!”). Potem wystarczyło tylko rzucić kilkoma przykładami firm, które to dzięki temu zupełnie nowemu podejściu odniosły na rynku sukces, są na ustach wszystkich, klienci ich kochają, love is all around,  a oni śpią na kasie i mogą między spotkaniami z klientami praktykować mindfullness i ćwiczyć jogę.

Karmieni takimi wizjami, szefowie firm wierzą, że Design Thinking rozwiąże wszystkie ich biznesowe problemy, pozwoli wspiąć się na najwyższe poziomy w sprzedażowych tabelkach, wprowadzi pokój na świecie – a już co najmniej sprawi, że zaczną powiększać magazyny, zatrudniać nowych ludzi, bo wszyscy teraz drzwiami i oknami będą walić do ich firmy, zamawiać, korzystać, chwalić i polecać.

Dodanie słowa „myślenie” do „projektowania” było genialnym ruchem. David Kelley i Tim Brown, założyciele IDEO, którzy upowszechniali ten termin, sprytnie wykorzystali wartość tego połączenia (ciekawe, czy wpadli na ten pomysł w procesie Design Thinking…)  Kiedy dodajesz „myślenie” do słowa „design”, przestaje ci chodzić tylko o nowy produkt. Teraz chodzi już o cały proces, o myślenie o doświadczeniu klienta i użytkownika.

 

Kiedy pytam tych, którzy chcą szkoleń z Design Thinking, dlaczego ich chcą – mówią o współpracy w zespole, o słuchaniu i rozumieniu klienta, o koncentracji na rozwiązaniach, o empatii, o zrozumieniu użytkownika. Tych „nowości” chcą się nauczyć. Najlepiej na jednych warsztatach.  A przynajmniej szefowie o tym myślą (bo osoby z produkcji mają często zupełnie inne zdanie, im często klient nie jest potrzebny w pracy…)

Co ludzi tak ekscytuje w myśleniu projektowym? Dlaczego coraz więcej firm chce „myśleć projektowo”?  Jako osoba korzystająca z narzędzi Design Thinking na co dzień powinnam obiecywać zmianę świata (przynajmniej tego firmowego) i organizować szkolenie za szkoleniem, prowadząc projekt za projektem… Czasem jednak zachęcam do rezygnacji z warsztatów DT i zrobienia kroku w tył…

Zanim zdecydujesz się więc inwestować całkiem spore pieniądze w warsztaty DT, zastanów się czy warto. Odpuść sobie, jeśli:

  • wierzysz w to, że zorganizujesz ludziom warsztat Design Thinking i nagle coś się zmieni, staniesz się drugim Stevem Jobsem. No dobra, wolisz być Muskiem…
  • liczysz na to, że twój zespół będzie kreatywny w czasie warsztatów (bo przecież poza takimi spotkaniami mają inne zajęcie, prawdziwą robotą muszą się zająć…)
  • nie dajesz ludziom i sobie pozwolenia na popełnianie błędów („no ale jak przyjedzie właściciel, to nie możemy przecież mówić o tym, co nam nie wyszło, liczy się dobry PR, o pomyłkach lepiej zapomnij, żadnych błędów..”),
  • jeśli potrzebujesz warsztatów Design Thinking tylko po to, żeby odhaczyć na swojej liście „to do” fakt, że zająłeś się właśnie innowacjami w firmie,
  • jeśli kreatywność kojarzy ci się z brodatym millenialsem z kubkiem latte, wymyślającym w agencji reklamowej scenariusz i uważasz, że prawdziwi ludzie biznesu nie za bardzo mają czas na zajmowanie się takimi pierdołami, jak bycie kreatywnym,
  • jeśli nie masz czasu na wdrażanie pomysłów, które powstały w trakcie procesu DT („tyle gaszenia pożarów, wciąż coś się dzieje, tu i teraz tyle zadań, kto by myślał o przyszłości dalszej niż kwartał…”)
  • jeśli uważasz, że cokolwiek powstanie w czasie procesu DT i tak klient przecież wybiera wyłącznie według kryterium ceny
  • jeśli zakładasz, że od wymyślania nowych produktów jest dział badań/ dział marketingu/ Pan Waldek, który jeździ na targi do Chin (wybierz właściwe…)
  • jeśli mówisz ludziom „Ej, zrobimy takie warsztaty i musicie coś wymyślić, bo więcej już w was kasy ładował nie będę”,
  • jeśli warsztat chcesz zorganizować, bo przeczytałeś, że u konkurencji już był..
  • jeśli warsztaty DT są dla ciebie synonimem kultury innowacji w firmie. I starczy, nic więcej nie będziesz robił…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zmiana. 30 pytań przed.

Zanim rzucisz się do wprowadzania zmian w jakiejkolwiek części twojej organizacji, usiądź. Weź kartkę. I pomyśl o odpowiedziach na te pytania…

  1. Do czego ci  w ogóle jest zmiana? Jakie są powody zmiany?
  2. Masz jakiś konkretny przykład w firmie na to, że to co jest teraz, wymaga zmiany? Niby dlaczego?
  3. W jaki sposób wyjaśnisz innym, że ta zmiana jest potrzebna tu i teraz i że nie może czekać?
  4. Jak zamierzasz komunikować ludziom to, że ta zmiana jest potrzebna?
  5. A teraz patrząc na odpowiedź na powyższy punkt – co zrobisz, żeby ludzie zrozumieli, to co chcesz im powiedzieć?
  6. Jak sprawdzisz, że w ogóle cię rozumieją?
  7. Jakie bariery i blokady cię czekają? (bo czekają na pewno)
  8. Jak i gdzie ta zmiana styka się ze strategią firmy? Co ma z nią wspólnego?
  9. Jaką masz wizję końca? Wprowadziliście zmianę i co? Jak to wygląda? Potrafisz o tym opowiedzieć ludziom? Potrafisz im pokazać „świat po zmianie”?
  10. Kto stworzy koalicję blokującą zmiany? (Bo ktoś pewnie stworzy…)
  11. Kto stworzy koalicję pomagającą ci w zmianach? Skąd to wiesz?
  12. Po czym poznasz, że zmiana nastąpiła? Jak rozpoznasz sukces?
  13. Czym będzie skuteczne wprowadzenie zmiany dla ludzi? Po czym oni poznają, że się zmieniło?
  14. Jak wpiszesz zmiany na stałe do kultury organizacyjnej firmy?
  15. Z czego będą musieli zrezygnować ludzie po zmianie?
  16. Kto i dlaczego poczuje się zagrożony? Jak sobie z tym poradzisz?
  17. Jakie umiejętności twoich ludzi będą im potrzebne w tej zmianie?
  18. Jakich umiejętności potrzebnych do zmiany nie mają i co z tym zrobisz?
  19. Czy ludzie ci w ogóle ufają? A co zrobić, jeśli jeszcze nie?
  20. Kto jest nieformalnym liderem? Kto będzie agentem zmian?
  21. Kto wspiera zmiany? Jak możesz zwiększyć to wsparcie?
  22. Kto zacznie zmianę? Kto ją doprowadzi do końca?
  23. W jaki sposób poradzisz sobie z porażkami?
  24. W jaki sposób będziesz informował o zmianie, kiedy już będzie wprowadzana?
  25. Skąd będziesz wiedział czy i jakie informacje o zmianie docierają do wszystkich, których zmiana dotyka?
  26. Skąd będziesz wiedział, co jest dla ludzi problemem we wprowadzaniu zmian?
  27. Jak możesz pomóc tym, którym źle ze zmianą?
  28. Jak będziesz mierzył, że zmiana zaczyna się dziać?
  29. Jak będziesz motywował ludzi do zmiany?
  30. Skąd będziesz wiedział, kiedy i czy plany wprowadzania zmiany muszą być skorygowane?