Szef w kryzysie, kryzys w zespole

Spodziewasz się tego, jak śniegu w lipcu. Skrada się cicho. Czasem najpierw słyszalna jest przy zacinającym się ekspresie do kawy. Rzucona mimochodem między flipchartem a krzesłem na sali konferencyjnej. Potem nagle wybucha jak przedwczesne fajerwerki przed sylwestrem. Faza kryzysu odpowiedzialności zespołu. Grupa ludzi koncentruje się na niedostatkach organizacji i historiach o tym, jak kiedyś było lepiej, fajniej, szybciej. Ludzie zakładają okulary, w których wzrok wyostrza im się na wszystko to, co jest źle. Pozytywy? Jakie pozytywy??? Każda decyzja, zachowanie i pomysł zostaną natychmiast skrytykowane a wszystko jest „bez sensu”. Albo „tak się nie da”. Czujesz się wtedy jak matka dojrzewającego nastolatka, któremu właśnie zaproponowałaś, jak według ciebie powinien się ubrać na imprezę. I o której ma wrócić do domu. (Jeśli jesteś empatyczną matką nastolatka, znasz te miny…).

Inicjatywa i entuzjazm, którymi tryskał wcześniej zespół, nagle znikają jak topniejący lodowiec, podgrzewany suszarką. Atmosfera unoszącej się w powietrzu depresji dobija resztki zmotywowanych. U ciebie w zespole jest inaczej?  Nie łudź się i bądź gotowy. Taka faza nadejdzie.

Najłatwiejsze są radykalne rozwiązania: skrytykujesz, zastraszysz, zmanipulujesz. Może i pomoże, ale kryzys nie zniknie. Schowa się za rogiem. W porze lunchu, gdzieś na korytarzach, rozwijał się będzie nadal.

Możesz tłumaczyć, że nie jest tak źle, że u innych gorzej. Możesz też pomatkować swojej grupie i zasypać ich rozwiązaniami ich problemów. Wówczas natychmiast rozpocznie się gra „tak, ale….” Grupa i tak ci udowodni, że nic się nie da zrobić.

Możesz też rzucić wszystko i zacząć narzekać razem z całą grupą… Świetny pomysł, nic nie jest bardziej skuteczne w pogłębianiu poczucia beznadziei…

Pogódź się. Marudzenie zespołu to taka specyficzna forma wyznania miłości do firmy. Ludzie chcą zmian na lepsze (ale raczej takich, w których nie musieliby podejmować zbyt wiele wysiłku albo brać na siebie jakiejś odpowiedzialności.)

Kryzysy są nieuniknione i martwić powinieneś się wtedy, gdy ich nie ma. Bo to oznacza, że nie dzieją się żadne zmiany i tkwicie w stagnacji, zadowoleni z wystarczająco ciepłej wody w kranie.

Chcesz rekomendacji (nie „dobrych rad”, bo tych nie znosimy….) co robić w takiej fazie? Sięgnij po książkę małżeństwa Zych – Roberta i Agnieszki.

„Szef w relacji z zespołem” to taka książka dla dwojga. Czytana prawie na spółkę ze znajomym trenerem sportowym – każdego z nas przyciągnęła zupełnie innymi rozdziałami. On chętniej czytał te pisane przez Agnieszkę Zych, zawodnika Adventure Race, długodystansowych biegów na orientację. Ja sięgałam raczej po te opisujące „przyziemne problemy” zarządzania grupami pracowników. Oboje stwierdziliśmy, że książka jest warta kilku popołudni. Przeprowadzi cię za rękę przez etapy rozwoju zespołu: fazy zależności, różnicowania, kryzysu odpowiedzialności, ataku na lidera, nadzwyczajnej mocy grupy i jej realnych możliwości. Podpowie, po czym poznasz, gdzie jesteś i co masz robić, żeby było lepiej. Pewnie nie masz czasu na książki, zabiegany szefie? No dobra, możesz nawet poczytać same podsumowania rozdziałów i wyróżnione w ramkach najważniejsze informacje. Taka wersja light też przyniesie ci coś dobrego. Da się czytać na czerwonych światłach w samochodzie. Łatwo przyswajalne i podzielne fragmenty wiedzy nie narażają cię na trąbienie kierowców czekających za tobą.

Dla tych, którzy nie znają jeszcze mechanizmów procesu grupowego, będzie jak wybawienie ” O rany, czyli inni tez tak mają i to nie jest wyłącznie moja wina???” – mogą zakrzyknąć (i wyskoczyć z wanny ze swoją eurekę, gdy zdarzy im się czytać książki w wannie). Niestety,  nie jest wodoodporna…

Znalezione obrazy dla zapytania szef w relacji z zespołem - robert zych|agnieszka zych - książka

 

Reklamy

Kanapka lekko nieświeża…

Nie stworzysz w firmie kultury innowacji bez jednego, prostego narzędzia. Tak prostego, że czasem zakładamy błędnie, że przecież każdy to umie i stosuje. Feedback. Informacja zwrotna. Kojarzona często z podawaniem ładnie opakowanej w pozytywy „zjebki”…

Oczywiście, zapytani o to, co sądzimy o dawaniu innym informacji zwrotnych , będziemy mówić o tym, jak bardzo feedback jest potrzebny i zgodny z linią naszej firmy… ale tak na serio, to pewnie niewielu z nas jest gotowych na to, żeby feedback od innych przyjmować i często nie umiemy go również dawać tak, żeby nie mieć poczucia, że przekazujemy innym nieprzyjemne informacje.

Nawet jeśli ludzie wkoło mówią, że chcą informacji zwrotnych, że chcą ich więcej – to najczęściej myślą głównie o pozytywnym feedbacku. Na negatywny feedback, jeśli do tego nie jest umiejętnie przekazany, nie reagujemy dobrze. Chcemy go równie intensywnie, co śniegu w lipcu.

Feedback dotyczący tego, co możemy poprawić, jest świetnym narzędziem do budowania kultury innowacji w każdej firmie– ale ponieważ wielu z nas kojarzy się z krytyką – nie jest doceniany. Kiedy słyszymy coś, co podważa nasze postrzeganie siebie, włączają się nasze mechanizmy obronne. Dlatego też sami nie udzielamy innym feedbacku – skoro sami czujemy się nieswojo, otrzymując informacje zwrotne, to nie chcemy ryzykować popsuciem naszych relacji z innymi.

Informacje zwrotne nie muszą być niechciane, niewygodne i trudne. Dzięki praktyce i cierpliwości możemy poprawić komfort dawania i otrzymywania feedbacku. Łatwiej nam będzie wtedy budować prawdziwie innowacyjną firmę, z ludźmi, którzy potrafią sobie nawzajem mówić, co myślą.

10 rzeczy, o których warto pamiętać

  1. Sprawdź swoje intencje. Jaki jest cel dawania komuś feedbacku? Chcesz kogoś ukarać? Poczuć się lepiej? Przerzucić odpowiedzialność? Dajesz pozytywne informacje, bo chcesz kimś sterować? Potrzebujesz coś od niego? Wówczas to nie jest feedback. Tylko wtedy, jeśli chcesz komuś pomóc poprawić jakieś zachowanie, bo ci na nim/ na niej zależy, możesz nazwać to feedbackiem. Twoje intencje mają niesłychany wpływ na to, w jaki sposób zostanie przekazana i odebrana informacja zwrotna. Nie bądź naiwny. Twoje intencje są widoczne i każdą odrobinę fałszu i manipulacji w dawaniu feedbacku da się wyczuć….
  2. Dawaj pozytywny i krytyczny feedback często. Nie zbieraj informacji na jedną w roku ocenę. To nie jest szkolna kasa oszczędności. Buduj nawyk dawania feedbacku regularnie i przy każdej okazji.
  3. Proś innych o feedback. Kiedy prosisz innych, budujesz postawę wzajemności – łatwiej będzie ci dawać feedback. Modelowanie ról proszącego o feedback pomaga innym uczyć się tego samego. Pamiętaj o tym, że prosząc innych o feedback, musisz być na niego gotowy. Szczególnie ten krytyczny. Prosząc o feedback liczysz często tylko na ten pozytywny. A jeśli ktoś zachęcony przez ciebie daje ci krytyczną informację zwrotną – a ty się obrażasz i czujesz się urażony – nie licz na to, że ktoś zaryzykuje ponownie i powie ci po raz kolejny, co myśli naprawdę.
  4. Feedback dawaj od razu po zachowaniu, o którym chcesz powiedzieć. Ustal sobie 24 godzinny deadline, jeśli nie możesz udzielić informacji zwrotnej natychmiast. Ludzie muszą pamiętać, o czym mówicie, w przeciwnym razie feedback traci sens.
  5. Zapytaj o pozwolenie – „czy chcesz usłyszeć ode mnie informację zwrotną?” Nawet jeśli jesteś w relacji szef – przełożony.
  6. Skupiaj się na zachowaniu a nie na osobie. Feedback to „CO” a nie „KTO”.
  7. Wyjaśniaj zawsze wpływ zachowania i jego konsekwencje. Jeśli ktoś robi coś, czego nie chcesz, żeby robił – określ dlaczego? Jakie są konsekwencje jego zachowania i jego wpływ na innych? Jeśli robi coś, co chcesz, żeby powtarzał, robił tego więcej – także powiedz mu, dlaczego to jest dobre i na co pozytywnie wpływa.
  8. Pozwól ludziom na to, że różnie mogą reagować na feedback. Bądź empatyczny. Nie każdy zareaguje tak samo, nie każdy zareaguje zgodnie z twoimi oczekiwaniami. I dotyczy to zarówno krytycznego, jak i pozytywnego feedbacku. Ludzie mogą sobie wziąć z feedbacku to, co chcą. Nie zmusisz nikogo do zmiany.
  9. Nie dawaj rad – jednak jeśli osoba poprosi cię o jakieś, możesz podsunąć jakieś pomysły na inne zachowania. Co ma robić inaczej? Jak? Jakie są alternatywy? Staraj się jednak raczej zastosować coachingowe pytania niż podrzucać gotowce.
  10. Odpuść sobie sposób dawania feedbacku w formie kanapki. To już było. Mało efektywne, manipulacyjne pakowanie negatywnej informacji między pozytywne nie działa. I ludzie to czują. Poza tym, w takiej sytuacji łatwiej nam będzie zapamiętać pozytywne rzeczy, niż zastanawiać się nad tym, co możemy poprawić.