Skąd się wzięło Design Thinking?

Jeśli zapytasz 10 osób, co to jest Design Thinking, dostaniesz 11 różnych odpowiedzi. Samo słowo „design” ma wiele różnych definicji i każda z nich ma inne korzenie.

Design Thinking – często postrzegany jako świeży, gorący trend – tak naprawdę nie jest niczym nowym. Projektowanie dla ludzi i z ludźmi było tematem dyskusji co najmniej przez ostatnich 50 lat. Jeśli cofniemy się o 100 – tam także znajdziemy część jego korzeni. (Ci z was, którzy lubią jeszcze dłuższe historie, mogą sięgnąć aż do Platona i jego rozumienia partycypacji…)

Kiedy Walter Gropius, niemiecki architekt, w pierwszych dekadach XX wieku tworzył uczelnię artystyczno –rzemieślniczą Bauhaus, zapewne nie przewidywał, że wiele zasad, którymi Bauhaus się kierował, będzie dziś ważne dla Design Thinking. Potrzeby emocjonalne ludzi uznano za równie ważne, co pragmatyczne wymogi projektowania. Przestrzeń wpływała na sposób działania i myślenia ludzi, więc  architekt nie tylko projektował budowlę – ale stał się też projektantem życia społecznego. Multi-dyscyplinarne zespoły,  w których nie było hierarchii, pracowały zespołowo nad projektami. Dobro i rozwój osobisty człowieka były w projektowaniu wymogami ważniejszymi, niż czysto estetyczne czy techniczne zasady.

bauhaus

Pod wpływem Bauhausu rozwijało się wzornictwo szwedzkie. Wystawa Sztokholmska z 1930 roku była pierwszą prezentacją szwedzkiego meblarstwa, które szczególnie skupiało się na użytkowniku. Trudne, skandynawskie warunki sprawiały, że ludzie potrzebowali w domach przestrzeni, w których będą mogli z przyjemnością spędzać sporo czasu. Wzornictwo musiało brać pod uwagę potrzeby emocjonalne użytkownika ale jednocześnie gust masowego odbiorcy i możliwości produkcyjne przemysłu. Podejście skandynawskie włączało  użytkowników końcowych w fazę projektowania.

Lata 60–te to długa debata nad procesem i metodologią projektowania. Horst Rittel (twórca znanego Desing Thinkerom określenia „wicked problem”), Herbert Simon (który promował prototypowanie jako ostateczny sposób zapewnienia, że uzyskamy najbardziej satysfakcjonujące rozwiązania) i Victor Papanek (który namawiał do wykorzystania wiedzy projektowej do rozwiązywania problemów społecznych i środowiskowych) – to nazwiska w tym okresie bardzo znaczące.

Dokument aplikacji Scannable dnia 21.01.2018 11_27_57

Każdy z nich reprezentował różne ideologie projektowania w tym okresie i zostawił ślad również na dzisiejszym myśleniu projektowym. Wiele idei, pomysłów, metodologii powstało w tym samym czasie, na różnych wydziałach uniwersytetów i w różnych branżach. Nie znajdziemy wyraźnego linearnego postępu metodologii aż do powstania Design Thinking a raczej mieszająca się ewolucję różnych trendów.

historia dt

 

W 1957 roku John Arnold  tworzy na Uniwersytecie Stanford  „Joint Program” –  zakładający, że projektowanie powinno być skoncentrowane na człowieku. W erze Sputnika i zimnej wojny była to bardzo radykalna koncepcja.  David Kelley kontynuuje uniwersyteckie nauczanie w tradycji łączenia sztuki, nauki i  stawiania użytkownika w centrum w latach 80 tych i 90 tych.

W 1991 roku powstaje IDEO, w 2004 d.school. W 2009 roku Tim Brown wydaje książkę „Change by Design”… i Design Thinking wchodzi niemalże na czerwony dywan. Zdobywa popularność, sięgają po niego prestiżowe firmy a każdy konsultant chce mieć „to coś” wśród swoich narzędzi do pracy z biznesem.

Dawid Kelly w jednym z wywiadów opowiada historię o tym,  dlaczego „design thinking” nazywa się design thinking. Pierwsi absolwenci d school mieli pewne problemy ze znalezieniem pracy. Duże firmy nie chciały zatrudniać ludzi, którzy podobno wiedzieli wszystko a nie byli ekspertami w niczym. Pozycjonowali się na rynku jako eksperci od metodologii designu, ale efekt wciąż był opłakany. Kelly zdecydował więc zmienić „marketingowy” przekaz – teraz stali się ekspertami od sposobów myślenia.

Zadziałało 🙂

Od wczesnych lat 90-tych, projektowanie skoncentrowane na człowieku i projektowanie zorientowane na użytkownika były często wymiennymi terminami, wskazującymi na konieczność włączania użytkowników końcowych w proces projektowania. Podobnie jak w przypadku wielu innych metod projektowania, projektowanie skoncentrowane na człowieku rozpoczęło się w branży systemów technologicznych i produktowych. Wcześniej design nie był etapem innowacji. Służył raczej do tego, żeby na końcu ładnie opakować to, co powstało w procesie tworzenia innowacji. Dziś zamiast prosić designerów, by pomogli opakować i sprzedać to, co przemysł już wymyślił, zaprasza się ich, by tworzyli produkty spełniające potrzeby i oczekiwania klientów.

Jak dalej toczy się historia DT dziś? O tym w kolejnym odcinku 🙂

 

 

Reklamy

Zerowy moment prawdy. Czasem bardzo bolesny…

„Dzień dobry, Reprezentuje Agencję (…….), która wchodzi – holding spółek, które dostarczają zaawansowane rozwiązania dla brandów – rewolucyjne, bo oparte o autorskie, unikalne technologie w dziedzinie marketingu internetowego a zwłaszcza social media. Poza tym zajmujemy się tez performance marketingiem , SEM/SEO, audytem stron www i konwersją ich na mobilne, in-image advertising, outdoorem itd. Zastanawiam się, może mieliby Państwo czas żeby się spotkać i rozwinąć temat ewentualnej współpracy? Potencjał jest ogromny wg mnie:) W załaczeniu przesyłam Państwu naszą prezentację w której zawarte są nasze możliwości i produkty jakie oferujemy.”

Zmęczeni czytaniem? Ale to tylko początek. Załączona w mailu prezentacja to 39 stron o tym, jak cudowna jest Agencja X.

Jeden z wielu maili, które lądują w waszych skrzynkach, jeśli nie zostaną wcześniej wyłapane przez system antyspamowy. Niekończące się zdania. Błędy gramatyczne. Literówki. Przecinki w niewłaściwych miejscach. Mnóstwo żargonu. Prezentacja pełna peanów, pochwał i opisów niesamowitych możliwości Agencji. Zapomnieli tylko o jednym. O kliencie.

Są co najmniej trzy rodzaje momentów prawdy, dotyczące relacji twojego produktu czy usługi z klientem.

  1. Bodziec: moment, w którym klient po raz pierwszy uświadamia sobie fakt istnienia danego produktu czy usługi.
  2. Pierwszy moment prawdy: klient podejmuje decyzję o zakupie określonego produktu czy usługi.
  3. Drugi moment prawdy: klient zaczyna korzystać z twojego produktu czy usługi i pojawiają się u niego pierwsze wrażenia.

Jest jeszcze jeden krytyczny punkt styku klienta z produktem czy usługą: zerowy moment prawdy (ang. zero moment of truth, nazwany tak przez analityków rynku z Google). Dzieje się między pierwszym bodźcem a momentem decyzji o zakupie …. lub rezygnacji z zakupu).

 

66D46374-A993-4C33-8D35-D8FE397FBC50

Co się wtedy dzieje? Klienci szukają opinii i recenzji innych klientów. Pytają o zdanie w social media, interesują się wrażeniami innych użytkowników. Mają bardzo ułatwione zadanie, są dziś znacznie lepiej poinformowani niż jeszcze dekadę temu. Czasem wiedzą o produkcie czy usłudze więcej, niż sam sprzedawca. W końcu prawie każdy z nas ma w ręku narzędzie o mocy obliczeniowej większej, niż cały program kosmiczny Apollo – smartfona.

W tym punkcie wręcz krytyczne znaczenie ma treść przekazu. Klienci nie cierpią marketingowego bełkotu i zalewu nic nie znaczącym żargonem. Informacja docierająca do nas, jako potencjalnych kupujących,  w tym momencie musi być sensowna i wartościowa. Tymczasem wciąż jeszcze wiele firm pokazuje swoją ofertę  „krzycząc” wielkimi literami  „KUP MNIE bo jestem taki cudowny”. I do tego robi to w nudny i naiwny sposób.

To właśnie w zerowym momencie prawdy często podejmujemy decyzję o zakupie albo o rezygnacji z niego. Dziś klient jest doskonale zorientowany w różnorodnych aspektach Twojego biznesu, zanim jeszcze nawiąże jakikolwiek bezpośredni kontakt z Twoją firmą. Teksty, które tworzysz i którymi raczysz klientów na swojej stronie www, kanałach social media, w mailach – to niesłychanie ważne składowe wrażenia klienta,  związanego z danym produktem czy usługą.

Pomyśl o tym, że możesz zaprojektować te wrażenia zdecydowanie lepiej niż Agencja X…

 

Zmapuj klienta – narzędzie

Mapowanie podróży klienta – narzędzie przydatne, kiedy chcesz zrozumieć klienta lepiej i poprawić jego obsługę.

Uczestnicy: Możesz zrobić to sam lub z grupą (nie większą niż 6 osób)

Czas: 1–3 godzin

Potrzebujesz: Tablica lub duży stół, post-ity, mazaki

7C1F5E47-960C-4EAB-B930-60D1977EE022.

Instrukcja:

  1. Wybierz proces (np. dotyczący obsługi klienta) , który chcesz zmapować.
  2. Na osobnych kartkach wypisuj wszystkie etapy procesu. Upewnij się, że zapisałeś WSZYSTKIE, nawet te, które wydają ci się najbardziej trywialne. Celem jest dostrzeżenie takich niuansów, których na co dzień nie dostrzegasz, bo tobie wydają się nieznaczące.
  3. Ułóż wszystkie etapy w podróż klienta. Możesz ułożyć je sekwencyjnie w czasie. Zwróć uwagę na to, że kilka etapów może dziać się w podobnym czasie. Możesz to rozrysować na osobnych gałęziach, żeby pokazać alternatywne działania klienta (Jeśli to… to wówczas to…) Korzystaj ze zdjęć, obrazków, ikon – wizualizacja procesu pomaga w spostrzeganiu ważnych informacji.
  4. Szukaj ciekawych spostrzeżeń, zaskakujących wniosków. Jakie wzory zachowań się pojawiają? Coś zaskakującego lub dziwnego? Dlaczego występują określone kroki, dlaczego akurat w takiej kolejności, w jakiej występują? Zadaj sobie pytanie, w jaki sposób możesz wprowadzać zmiany, udoskonalenia, innowacje na każdym etapie.
  5. Pokaż mapę osobom znającym podróż i zapytaj o to, co przeoczyłeś?
  6. Sprawdź, co możesz poprawić w poszczególnych etapach? Co możesz zrobić, żeby punktów frustracji u klienta nie było wcale lub było jak najmniej?

Przykładowy schemat Mapy Podróży Klienta:mapa podrózy

Jakie najczęstsze błędy popełniamy przy tworzeniu Mapy Podróży Klienta?

  • Budujemy mapę  podróży klienta zanim w ogóle ustalimy, kim jest nasz klient. Najpierw opisz i zrozum swojego klienta za pomocą danych jakościowych, ilościowych, rozmów, spostrzeżeń i wszelkich dostępnych ci informacji.
  • Skupiamy się na racjonalnej ocenie kroków procesu i w ogóle nie bierzemy pod uwagę emocji użytkownika, jego motywacji, przeszkód, oczekiwań.
  • Oceniając poszczególne etapy, korzystamy wyłącznie z własnej, subiektywnej oceny, zamiast z doświadczań użytkownika.
  • Jesteśmy tak przywiązani do obecnych procesów, że ograniczamy się do trzech – czterech etapów, nie dostrzegamy wielu innych momentów, punktów styku klienta z naszą usługą / firmą/ produktem.
  • Robimy Mapę Podróży Klienta … i tyle. Nie wprowadzamy żadnych zmian, poprzestajemy na opisie stanu obecnego i stwierdzeniu „Trudno, nic się nie da zmienić”.

 

 

Przykłady Map Lego, Ikea i Ubera:

1 legowheel

10

Znalezione obrazy dla zapytania Customer Journey Map

9 kropek

Nauka o kreatywności jest młodsza niż wielu z nas. W latach 70-tych Joy Paul Guilford był jednym z pierwszych badaczy, który na poważnie zajął się studiami nad kreatywnością. Jednym z jego najbardziej znanych eksperymentów jest dziewięcio kropkowa zagadka. Uczestnicy badania mieli połączyć wszystkie kropki czterema prostymi liniami, bez odrywania długopisu czy ołówka od kartki.

nine

Dziś wielu z nas zna rozwiązanie, ale wówczas większość, cenzurując swoje własne pomysły, starała się robić wszystko, żeby nie wychodzić z linią poza obszar kropek. Limitowali swoje pomysły na rozwiązania, mimo tego, że nikt ich w żaden sposób nie ograniczał do pozostania z liniami wyłącznie w zakropkowanym obszarze.

nine1

Tylko 20 % poradziło sobie z zadaniem, wychodząc poza „granice”.

80 % zostało wewnątrz kropkowanego kwadratu, co Guilford  uznał za dowód na to, ze kreatywność wymaga myślenia „outside the box”. „Guru” od kreatywności niezmiennie do dziś powtarzają to hasło, każąc wszystkim sięgać gwiazd i przekraczać granice. Myślenie „poza pudełkiem” stało się metaforą kreatywności, jedną z najczęściej powtarzanych przez różnego typu konsultantów fraz a producenci koszulek z motywującymi napisami na pewno mają co najmniej jedną taką w swoich ofertach.

Tymczasem inni badacze (Burnham, Davis, Alba, Weisberg) przeprowadzili badania z użyciem kropek, zmieniając nieco procedurę badania.  Pierwsza grupa dostała informację taką, jak uczestnicy eksperymentu Guilforda. Druga grupa dostała dodatkowe info, że rozwiązanie wymaga wyjścia poza niewidzialne granice. Cały trik został więc ujawniony wcześniej! Można by więc założyć, że jakieś 90 % uczestników z taką wiedzą rozwiąże zagadkę w ciągu kilku minut.

W rzeczywistości – rozwiązało ją 25 % uczestników, którzy dostali podpowiedź…

Instrukcja „think outside the box” nie zwiększyła w żaden sposób kreatywności uczestników badania….

Swój t-shirt z hasłem „Think ouside the box” zakładaj więc wyłącznie dlatego,  że ma taki fajny kolor:-)

box

Inside the box

W 1968 roku na olimpijskim stadionie w Meksyku prawie nikomu nieznany Dick Fosbury zmieniał właśnie świat. Wprawdzie nie ustanowił nowego rekordu świata, ale dokonał za to totalnej rewolucji w sporcie, wprowadzając na stadiony nową  technikę skoku wzwyż. W ciągu kolejnych kilku lat wszyscy skoczkowie skakali tak, jak on – najpierw ustawiając się do drążka bokiem, po to, by ostatecznie odwrócić się tyłem.

Kiedy jako 10 latek uczył się skakać wzwyż, zaczynał od techniki nożyc, którą pewnie wielu z nas pamięta z podstawówki. Kiedy w szkole średniej ta technika była już obciachem, Fosbury nie umiał za bardzo poradzić sobie z przerzucaniem się przez drążek. Poprosił więc trenera o zgodę na korzystanie z ulepszanej przez siebie techniki nożyc. Trener się zgodził, Fosbury doskonalił nożyce.

Najtrudniejszym momentem był ten, kiedy skoczek zahaczał udami lub pośladkami o drążek i zrzucał go na ziemię. Robił więc wszystko, żeby wypracować technikę, która pozwalała na jak najwyższe unoszenie bioder, co oczywiście wiązało się z innymi zmianami w układzie ciała. Nikt nie zdążył oskarżyć go o łamanie przepisów –  drobne zmiany wprowadzał krok po kroku.  Dopiero kiedy zaczął wygrywać, trenerzy konkurencyjnych drużyn, zaczęli dokładnie sprawdzać przepisy. Okazało się że w jego hybrydowej technice nie ma niczego nielegalnego. Jego zmiana została uznana za jedną z najbardziej rewolucyjnych w sporcie

 

Closed World – to idea, która zakłada, że najbardziej innowacyjne pomysły i rozwiązania są ukryte wśród istniejących produktów, rozwiązań czy w najbliższym środowisku. Największym mitem o kreatywności jest założenie, że zawsze wymaga ona myślenia outside the box. Fosbury nie musiał sięgać do gwiazd, żeby zrewolucjonizować sport.

Zostań czasem w swoim pudełku, zamiast z niego wychodzić.  

Szef w kryzysie, kryzys w zespole

Spodziewasz się tego, jak śniegu w lipcu. Skrada się cicho. Czasem najpierw słyszalna jest przy zacinającym się ekspresie do kawy. Rzucona mimochodem między flipchartem a krzesłem na sali konferencyjnej. Potem nagle wybucha jak przedwczesne fajerwerki przed sylwestrem. Faza kryzysu odpowiedzialności zespołu. Grupa ludzi koncentruje się na niedostatkach organizacji i historiach o tym, jak kiedyś było lepiej, fajniej, szybciej. Ludzie zakładają okulary, w których wzrok wyostrza im się na wszystko to, co jest źle. Pozytywy? Jakie pozytywy??? Każda decyzja, zachowanie i pomysł zostaną natychmiast skrytykowane a wszystko jest „bez sensu”. Albo „tak się nie da”. Czujesz się wtedy jak matka dojrzewającego nastolatka, któremu właśnie zaproponowałaś, jak według ciebie powinien się ubrać na imprezę. I o której ma wrócić do domu. (Jeśli jesteś empatyczną matką nastolatka, znasz te miny…).

Inicjatywa i entuzjazm, którymi tryskał wcześniej zespół, nagle znikają jak topniejący lodowiec, podgrzewany suszarką. Atmosfera unoszącej się w powietrzu depresji dobija resztki zmotywowanych. U ciebie w zespole jest inaczej?  Nie łudź się i bądź gotowy. Taka faza nadejdzie.

Najłatwiejsze są radykalne rozwiązania: skrytykujesz, zastraszysz, zmanipulujesz. Może i pomoże, ale kryzys nie zniknie. Schowa się za rogiem. W porze lunchu, gdzieś na korytarzach, rozwijał się będzie nadal.

Możesz tłumaczyć, że nie jest tak źle, że u innych gorzej. Możesz też pomatkować swojej grupie i zasypać ich rozwiązaniami ich problemów. Wówczas natychmiast rozpocznie się gra „tak, ale….” Grupa i tak ci udowodni, że nic się nie da zrobić.

Możesz też rzucić wszystko i zacząć narzekać razem z całą grupą… Świetny pomysł, nic nie jest bardziej skuteczne w pogłębianiu poczucia beznadziei…

Pogódź się. Marudzenie zespołu to taka specyficzna forma wyznania miłości do firmy. Ludzie chcą zmian na lepsze (ale raczej takich, w których nie musieliby podejmować zbyt wiele wysiłku albo brać na siebie jakiejś odpowiedzialności.)

Kryzysy są nieuniknione i martwić powinieneś się wtedy, gdy ich nie ma. Bo to oznacza, że nie dzieją się żadne zmiany i tkwicie w stagnacji, zadowoleni z wystarczająco ciepłej wody w kranie.

Chcesz rekomendacji (nie „dobrych rad”, bo tych nie znosimy….) co robić w takiej fazie? Sięgnij po książkę małżeństwa Zych – Roberta i Agnieszki.

„Szef w relacji z zespołem” to taka książka dla dwojga. Czytana prawie na spółkę ze znajomym trenerem sportowym – każdego z nas przyciągnęła zupełnie innymi rozdziałami. On chętniej czytał te pisane przez Agnieszkę Zych, zawodnika Adventure Race, długodystansowych biegów na orientację. Ja sięgałam raczej po te opisujące „przyziemne problemy” zarządzania grupami pracowników. Oboje stwierdziliśmy, że książka jest warta kilku popołudni. Przeprowadzi cię za rękę przez etapy rozwoju zespołu: fazy zależności, różnicowania, kryzysu odpowiedzialności, ataku na lidera, nadzwyczajnej mocy grupy i jej realnych możliwości. Podpowie, po czym poznasz, gdzie jesteś i co masz robić, żeby było lepiej. Pewnie nie masz czasu na książki, zabiegany szefie? No dobra, możesz nawet poczytać same podsumowania rozdziałów i wyróżnione w ramkach najważniejsze informacje. Taka wersja light też przyniesie ci coś dobrego. Da się czytać na czerwonych światłach w samochodzie. Łatwo przyswajalne i podzielne fragmenty wiedzy nie narażają cię na trąbienie kierowców czekających za tobą.

Dla tych, którzy nie znają jeszcze mechanizmów procesu grupowego, będzie jak wybawienie ” O rany, czyli inni tez tak mają i to nie jest wyłącznie moja wina???” – mogą zakrzyknąć (i wyskoczyć z wanny ze swoją eurekę, gdy zdarzy im się czytać książki w wannie). Niestety,  nie jest wodoodporna…

Znalezione obrazy dla zapytania szef w relacji z zespołem - robert zych|agnieszka zych - książka

 

Kanapka lekko nieświeża…

Nie stworzysz w firmie kultury innowacji bez jednego, prostego narzędzia. Tak prostego, że czasem zakładamy błędnie, że przecież każdy to umie i stosuje. Feedback. Informacja zwrotna. Kojarzona często z podawaniem ładnie opakowanej w pozytywy „zjebki”…

Oczywiście, zapytani o to, co sądzimy o dawaniu innym informacji zwrotnych , będziemy mówić o tym, jak bardzo feedback jest potrzebny i zgodny z linią naszej firmy… ale tak na serio, to pewnie niewielu z nas jest gotowych na to, żeby feedback od innych przyjmować i często nie umiemy go również dawać tak, żeby nie mieć poczucia, że przekazujemy innym nieprzyjemne informacje.

Nawet jeśli ludzie wkoło mówią, że chcą informacji zwrotnych, że chcą ich więcej – to najczęściej myślą głównie o pozytywnym feedbacku. Na negatywny feedback, jeśli do tego nie jest umiejętnie przekazany, nie reagujemy dobrze. Chcemy go równie intensywnie, co śniegu w lipcu.

Feedback dotyczący tego, co możemy poprawić, jest świetnym narzędziem do budowania kultury innowacji w każdej firmie– ale ponieważ wielu z nas kojarzy się z krytyką – nie jest doceniany. Kiedy słyszymy coś, co podważa nasze postrzeganie siebie, włączają się nasze mechanizmy obronne. Dlatego też sami nie udzielamy innym feedbacku – skoro sami czujemy się nieswojo, otrzymując informacje zwrotne, to nie chcemy ryzykować popsuciem naszych relacji z innymi.

Informacje zwrotne nie muszą być niechciane, niewygodne i trudne. Dzięki praktyce i cierpliwości możemy poprawić komfort dawania i otrzymywania feedbacku. Łatwiej nam będzie wtedy budować prawdziwie innowacyjną firmę, z ludźmi, którzy potrafią sobie nawzajem mówić, co myślą.

10 rzeczy, o których warto pamiętać

  1. Sprawdź swoje intencje. Jaki jest cel dawania komuś feedbacku? Chcesz kogoś ukarać? Poczuć się lepiej? Przerzucić odpowiedzialność? Dajesz pozytywne informacje, bo chcesz kimś sterować? Potrzebujesz coś od niego? Wówczas to nie jest feedback. Tylko wtedy, jeśli chcesz komuś pomóc poprawić jakieś zachowanie, bo ci na nim/ na niej zależy, możesz nazwać to feedbackiem. Twoje intencje mają niesłychany wpływ na to, w jaki sposób zostanie przekazana i odebrana informacja zwrotna. Nie bądź naiwny. Twoje intencje są widoczne i każdą odrobinę fałszu i manipulacji w dawaniu feedbacku da się wyczuć….
  2. Dawaj pozytywny i krytyczny feedback często. Nie zbieraj informacji na jedną w roku ocenę. To nie jest szkolna kasa oszczędności. Buduj nawyk dawania feedbacku regularnie i przy każdej okazji.
  3. Proś innych o feedback. Kiedy prosisz innych, budujesz postawę wzajemności – łatwiej będzie ci dawać feedback. Modelowanie ról proszącego o feedback pomaga innym uczyć się tego samego. Pamiętaj o tym, że prosząc innych o feedback, musisz być na niego gotowy. Szczególnie ten krytyczny. Prosząc o feedback liczysz często tylko na ten pozytywny. A jeśli ktoś zachęcony przez ciebie daje ci krytyczną informację zwrotną – a ty się obrażasz i czujesz się urażony – nie licz na to, że ktoś zaryzykuje ponownie i powie ci po raz kolejny, co myśli naprawdę.
  4. Feedback dawaj od razu po zachowaniu, o którym chcesz powiedzieć. Ustal sobie 24 godzinny deadline, jeśli nie możesz udzielić informacji zwrotnej natychmiast. Ludzie muszą pamiętać, o czym mówicie, w przeciwnym razie feedback traci sens.
  5. Zapytaj o pozwolenie – „czy chcesz usłyszeć ode mnie informację zwrotną?” Nawet jeśli jesteś w relacji szef – przełożony.
  6. Skupiaj się na zachowaniu a nie na osobie. Feedback to „CO” a nie „KTO”.
  7. Wyjaśniaj zawsze wpływ zachowania i jego konsekwencje. Jeśli ktoś robi coś, czego nie chcesz, żeby robił – określ dlaczego? Jakie są konsekwencje jego zachowania i jego wpływ na innych? Jeśli robi coś, co chcesz, żeby powtarzał, robił tego więcej – także powiedz mu, dlaczego to jest dobre i na co pozytywnie wpływa.
  8. Pozwól ludziom na to, że różnie mogą reagować na feedback. Bądź empatyczny. Nie każdy zareaguje tak samo, nie każdy zareaguje zgodnie z twoimi oczekiwaniami. I dotyczy to zarówno krytycznego, jak i pozytywnego feedbacku. Ludzie mogą sobie wziąć z feedbacku to, co chcą. Nie zmusisz nikogo do zmiany.
  9. Nie dawaj rad – jednak jeśli osoba poprosi cię o jakieś, możesz podsunąć jakieś pomysły na inne zachowania. Co ma robić inaczej? Jak? Jakie są alternatywy? Staraj się jednak raczej zastosować coachingowe pytania niż podrzucać gotowce.
  10. Odpuść sobie sposób dawania feedbacku w formie kanapki. To już było. Mało efektywne, manipulacyjne pakowanie negatywnej informacji między pozytywne nie działa. I ludzie to czują. Poza tym, w takiej sytuacji łatwiej nam będzie zapamiętać pozytywne rzeczy, niż zastanawiać się nad tym, co możemy poprawić.

Design Thinking. Dlaczego nie zadziała w twojej firmie.

Sądząc  po ilości zapytań o warsztaty Design Thinking, firmy produkcyjne w Polsce bardzo chcą być innowacyjne. I uznają, że Design Thinking zmieni ich organizacje w kopalnie pomysłów i tryskające fontanny inspiracji…

Boom był wyraźny już kilka lat temu, kiedy termin „Myślenie Projektowe” stał się na tyle modny, że warto było rzucać nim na korporacyjnych spotkaniach firmowych. Szczególnie, żeby wcisnąć w krzesło kolegę,  który jeszcze nie designthinkingował („no nie żartuj, że nie słyszałeś o tym nigdy, teraz bez Design Thinking nie da się zwiększyć satysfakcji klientów!”). Potem wystarczyło tylko rzucić kilkoma przykładami firm, które to dzięki temu zupełnie nowemu podejściu odniosły na rynku sukces, są na ustach wszystkich, klienci ich kochają, love is all around,  a oni śpią na kasie i mogą między spotkaniami z klientami praktykować mindfullness i ćwiczyć jogę.

Karmieni takimi wizjami, szefowie firm wierzą, że Design Thinking rozwiąże wszystkie ich biznesowe problemy, pozwoli wspiąć się na najwyższe poziomy w sprzedażowych tabelkach, wprowadzi pokój na świecie – a już co najmniej sprawi, że zaczną powiększać magazyny, zatrudniać nowych ludzi, bo wszyscy teraz drzwiami i oknami będą walić do ich firmy, zamawiać, korzystać, chwalić i polecać.

Dodanie słowa „myślenie” do „projektowania” było genialnym ruchem. David Kelley i Tim Brown, założyciele IDEO, którzy upowszechniali ten termin, sprytnie wykorzystali wartość tego połączenia (ciekawe, czy wpadli na ten pomysł w procesie Design Thinking…)  Kiedy dodajesz „myślenie” do słowa „design”, przestaje ci chodzić tylko o nowy produkt. Teraz chodzi już o cały proces, o myślenie o doświadczeniu klienta i użytkownika.

 

Kiedy pytam tych, którzy chcą szkoleń z Design Thinking, dlaczego ich chcą – mówią o współpracy w zespole, o słuchaniu i rozumieniu klienta, o koncentracji na rozwiązaniach, o empatii, o zrozumieniu użytkownika. Tych „nowości” chcą się nauczyć. Najlepiej na jednych warsztatach.  A przynajmniej szefowie o tym myślą (bo osoby z produkcji mają często zupełnie inne zdanie, im często klient nie jest potrzebny w pracy…)

Co ludzi tak ekscytuje w myśleniu projektowym? Dlaczego coraz więcej firm chce „myśleć projektowo”?  Jako osoba korzystająca z narzędzi Design Thinking na co dzień powinnam obiecywać zmianę świata (przynajmniej tego firmowego) i organizować szkolenie za szkoleniem, prowadząc projekt za projektem… Czasem jednak zachęcam do rezygnacji z warsztatów DT i zrobienia kroku w tył…

Zanim zdecydujesz się więc inwestować całkiem spore pieniądze w warsztaty DT, zastanów się czy warto. Odpuść sobie, jeśli:

  • wierzysz w to, że zorganizujesz ludziom warsztat Design Thinking i nagle coś się zmieni, staniesz się drugim Stevem Jobsem. No dobra, wolisz być Muskiem…
  • liczysz na to, że twój zespół będzie kreatywny w czasie warsztatów (bo przecież poza takimi spotkaniami mają inne zajęcie, prawdziwą robotą muszą się zająć…)
  • nie dajesz ludziom i sobie pozwolenia na popełnianie błędów („no ale jak przyjedzie właściciel, to nie możemy przecież mówić o tym, co nam nie wyszło, liczy się dobry PR, o pomyłkach lepiej zapomnij, żadnych błędów..”),
  • jeśli potrzebujesz warsztatów Design Thinking tylko po to, żeby odhaczyć na swojej liście „to do” fakt, że zająłeś się właśnie innowacjami w firmie,
  • jeśli kreatywność kojarzy ci się z brodatym millenialsem z kubkiem latte, wymyślającym w agencji reklamowej scenariusz i uważasz, że prawdziwi ludzie biznesu nie za bardzo mają czas na zajmowanie się takimi pierdołami, jak bycie kreatywnym,
  • jeśli nie masz czasu na wdrażanie pomysłów, które powstały w trakcie procesu DT („tyle gaszenia pożarów, wciąż coś się dzieje, tu i teraz tyle zadań, kto by myślał o przyszłości dalszej niż kwartał…”)
  • jeśli uważasz, że cokolwiek powstanie w czasie procesu DT i tak klient przecież wybiera wyłącznie według kryterium ceny
  • jeśli zakładasz, że od wymyślania nowych produktów jest dział badań/ dział marketingu/ Pan Waldek, który jeździ na targi do Chin (wybierz właściwe…)
  • jeśli mówisz ludziom „Ej, zrobimy takie warsztaty i musicie coś wymyślić, bo więcej już w was kasy ładował nie będę”,
  • jeśli warsztat chcesz zorganizować, bo przeczytałeś, że u konkurencji już był..
  • jeśli warsztaty DT są dla ciebie synonimem kultury innowacji w firmie. I starczy, nic więcej nie będziesz robił…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Jak szybko i sprawnie zdemotywować pracowników. Poradnik

Masz pracowników, którzy są zbyt zaangażowani? Wciąż chcą jakichś zmian?Wymyślają coś nowego? A tobie to przeszkadza, bo przecież jest dobrze tak, jak jest? Po co coś zmieniać? Mam 5 doskonałych porad, jak sprawnie i szybko zdemotywować twoich ludzi.

  1. Podważaj ich kompetencje. No nie, nie żeby tak od razu bezczelnie im mówić, że się do czegoś nie nadają… Zrób to dyskretnie i delikatnie. Sprawdzaj wszystko, co robią (bo przecież wiadomo, że jak nie sprawdzisz, to na pewno coś zrobią źle…), wysyłaj im maile z pytaniami o najdrobniejsze szczegóły (niech wiedzą, że czuwasz i kontrolujesz…), rzucaj w przestrzeń retoryczne pytania „ciekawe, czy to jest zgodne z naszymi regułami…” Niech nie mają szansy pomyśleć, że mogą być w czymś dobrzy i mają jakąkolwiek szansę na autonomię.
  2. Jeśli chcą robić coś po nowemu, zawsze pytaj, czy na pewno mają na to czas? Czy nie lepiej jednak, żeby korzystali ze starych, sprawdzonych metod? Skoro stare sposoby działają, to jaki sens jest je zmieniać?
  3. Mów im zawsze „to się nie uda”. Po co mają sprawdzać sami, skoro ty masz wiedzę i doświadczenie jednak większe niż oni i przecież wiesz, że się nie uda. Niejeden próbował coś zmieniać i co? Wyszło na twoje, nadal jest po staremu. I oczywiście, że nie mówisz tego złośliwie. Robisz to wyłącznie po to, żeby się pracownicy nie rozczarowali. Stracą czas, będą się starać, próbować – a potem smuteczek, że nie wyszło… Lepiej od razu zrezygnować ze starań.
  4. Jeśli jednak im przypadkiem jakiś pomysł wypali, uważaj, żeby przypadkiem ich za to nie chwalić! Pochwalisz i od razu masz problem. Pomyślą, że mogą tak dalej, zaczną kombinować jeszcze bardziej. Możesz też iść drogą ojca sukcesu. Wyszło im? Weź to na siebie. Pokaż innym, że tak w sumie to twój pomysł był i gdyby nie ty, to żadnego sukcesu by nie było. Jeśli są z tym związane jakieś honory, śmiało, weź je tylko na siebie, nie obciążaj swoich pracowników zbytnią ilością komplementów od innych.
  5. Używaj wyłącznie komunikacji w dół. Ty mówisz, oni słuchają. A potem robią tak, jak ty mówisz. Nie zawracaj sobie głowy słuchaniem. Uważaj, żeby przypadkiem nie był to dialog. Dialog zajmuje za dużo czasu, słuchanie jest męczące. Monolog działa sprawniej. Ty mówisz, oni robią – załatwione.

Mistrzów takich działań mamy pewnie w niejednej firmie. Jest się od kogo uczyć…

Niestety.

Feedback, czyli co?

Niezależnie od tego, jak świetnie coś robisz, zawsze znajdzie się ktoś, kto cię skrytykuje. Słuchanie negatywnych uwag o tobie albo o tym, co robisz, prawdopodobnie nie jest twoją ulubioną aktywnością, więc te momenty są często trudne. Tak samo zresztą nie lubimy mówić innym, co mogliby poprawić, żeby działali lepiej.

Tymczasem jedną z najważniejszych umiejętności, przydatnych w życiu, jest umiejętność dawania i otrzymywania feedbacku. To często podstawa pracy w grupie, niezbędnado budowania kultury innowacji w firmie.

A co gdybyśmy traktowali feedback jako cenny prezent, dawany i brany po to, żebyśmy mogli sobie pomagać i rozwijać się nawzajem? Co zobić, żeby informacje zwrotne stały się cenną szansą, a nawet pozytywnym doświadczeniem?

 

Mózg i krytyka

Nie lubimy o sobie myśleć jak o osobach, które się pomyliły, zrobiły coś źle – ale jeszcze bardziej nie lubimy, gdy słyszymy to od innych.  Mózg odbiera krytykę jako zagrożenie dla naszego przetrwania. Negatywne informacje na nasz temat odbiera tak samo, jak biologiczne zagrożenie życia, jak zagrożenie dla naszego bezpieczeństwa i przetrwania. Stara się więc robić wszystko, żeby nas chronić i każe nam się czuć, jakbyśmy zawsze mieli rację – nawet jeśli jej nie mamy. Jeśli więc traktujemy krytykę jako zagrożenie dla naszego przetrwania, trudno się dziwić, że podchodzimy do tego tak emocjonalnie.

Jesteśmy pamiętliwi

Krytykę i negatywne informacje pamiętamy bardzo długo… ale niekoniecznie je akceptujemy.  Gdy słyszymy informacje sprzeczne z naszym wizerunkiem,  instynktownie raczej zmieniamy informacje, a nie nas samych.  Nie doświadczamy i nie pamiętamy błędów jako naszych cech, więc zawsze wydaje się nam, że to jest coś związanego nie z nami, tylko otaczającym nas środowiskiem.  Nasze mózgi rozwinęły odrębne, bardziej wrażliwe obszary mózgu, które mają radzić sobie z negatywnymi informacjami. Dokładniej rozpatrują negatywne zdarzenia i na dłużej je zapamiętują (zdecydowanie bardziej niż te pozytywne). Otrzymywanie krytyki zawsze będzie miało na nas większy wpływ niż otrzymywanie pochwał.

Niezbędne dla dobrego feedbacku

  1. dawca feedbacku jest wiarygodny w oczach odbiorcy
  2. biorca feedbacku ufa dawcy feedbacku
  3. feedback jest przekazywany z dobrą intencją
  4. czas i warunki do dawania feedbacku są właściwe
  5. feedback jest łatwy do zrozumienia i jasno przekazany
  6. feedback jest pomocny dla biorcy

Nie dawaj feedbacku, jeśli:

  1. bronisz się albo tłumaczysz własne zachowanie
  2. potępiasz czyjeś zachowanie
  3. jesteś w złym nastroju
  4. mówisz nie w swoim imieniu
  5. chcesz pokazać, że jesteś ważniejszy

Dobry feedback:

  1. dajesz z powodu troski o drugą osobę
  2. masz poczucie odpowiedzialności
  3. wzmacniasz drugą osobę

 

Dobre intencje

Kiedy dajemy feedback z założeniem, że coś jest nie tak z drugą osobą, od razu wpychamy ją i siebie w dyskusję na temat winy, ocen i pełną założeń.  Dawaj feedback wyłącznie wtedy, kiedy masz dobre intencje.

Mów o zachowaniach, nie o osobie

Oddzielaj zachowania od osoby, której dajesz feedback. Skupienie się na konkretnej sytuacji, którą chcesz się zająć. Mów o tym, co ktoś robi lub mówi, a nie o osobie jako takiej. Oddziel problematyczną sytuację od tożsamości osoby. To pozwoli się skupić na tym, co mówisz i pomaga w tym, by nie odbierać tej rozmowy jako osobistej konfrontacji.

 

Obserwacja, uczucia, potrzeby, prośba

Zamiast techniki dawania feedbacku zwanej kanapką (coś miłego, coś niemiłego, coś miłego), spróbuj metody opartej na NVC (Nonviolent Communication) opracowanej przez M.B. Rosenberga.

Cztery kroki
Obserwacja: Co obserwuję, widzę, słyszę, pamiętam – bez oceniania, wartościowania – jak okiem kamery. „Kiedy widzę, słyszę …”

Uczucia: Jak się czuję (emocje, nie myśli) z związku z tym, co obserwuję. „Czuję, że…”

Potrzeby: Czego potrzebuję w związku z tym? „Potrzebuję, żeby…”

Prośba: Prosisz o coś, ale zakładasz, że ten ktoś może odmówić. „Czy mógłbyś…”

 

Sytuacja, Zachowanie, Wpływ (SBI Model: Situation, Behavior, Impact)

Opisz sytuację

Opisz zachowanie kogoś, komu dajesz feedback

Opisz konsekwencje (negatywne lub pozytywne) tego zachowania.

 

Ćwicz dawanie i przyjmowanie feedbacku przy każdej możliwej okazji.